项目管理

“CxO”级别的高官，在人前应该是多么风光。而作为一个CIO，是企业信息化IT部门和技术的掌舵人。前段时间就有网友问我：如何才能成为CIO（《项目管理手记：我的CIO之路》，http://tech.it168.com/m/a/20070608/200706080925843.shtml）？其实这个问题不好答，要成为CIO，也是需要“天时、地利、人和”的，有的时候甚至需要

本文从四种角色进行了软件项目开发过程中的心态对抗分析，同时着重对高层管理者和项目管理者进行了深入的心理分析。一个软件技术企业能否走得很顺利，其核心重点有两个，一个是市场上的项目和合同签订情况，另一个就是其技术团队的稳定性和发展性，这两者，缺一不可。

BI实施商抛出“砖”，引出BI应用使用者的“玉”，让项目互动起来，由“高层驱动”转为“中层驱动”，BI实施才能成功。

项目经理要抓住项目实施过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。如果没有进行定期的项目评审报告会，和没有及时把握进度，表面上项目进展顺利而实际上也有可能隐藏着危机。

如今，知识在企业发展中发挥着越来越重要的作用，除资本和劳动资源之外，知识已经成为推动企业不断发展的“第三资源”，经济的增长更直接地取决于对知识资本的投资和知识资本的运作。如果说信息化是企业的一次变革，那么知识转移则将是决定这次变革是否成功的决定性因素之一。

IT专业的大学毕业生对于自己职业生涯的困惑是什么？本文作者试图从自己的经历来说明他是如何从IT专业的毕业生到一个企业的CIO的。

信息技术是个“知识迷宫”，管理是个“财富赌场”，而徜徉于这两者之间的人统称为信息化的从业者。进入了这个圈子，如同走进了“大观园”，有激情、幻想和成功的诱惑，也充斥着许多淘汰、失落和迷惘以及各种陷阱。

一、 国际上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1. 传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目

2年前公司ERP系统选型时总经理也是这么说的，他苦口婆心劝说总经理信息化需要多部门支持的话根本就没有产生任何效果，张副总这才明白，原来思想观念的改变要比预想的困难得多啊！

2年前公司ERP系统选型时总经理也是这么说的，他苦口婆心劝说总经理信息化需要多部门支持的话根本就没有产生任何效果，张副总这才明白，原来思想观念的改变要比预想的困难得多啊！

项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术将介绍，如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。

下面是项目管理之中最重要的一些技能被简化成的一些简单的小问题，你可以用它来测试你自己的水平： 　　一、你没有很好地计划是因为你认为自己是一个执行者而不是计划者　　很多人认为他们自己是行动型的。当他们被指派了一项任务时，他们的第一个反应就是着手开始解决这个问题，尽管事实上“计划”也是“执行”的一种形式

从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。

解决的办法就是真正的参与到项目的开发中，设计，编码，不需要很多精力，但是已经足够在开发中树立你的威信，在别人碰到问题的时候能够和他们进行更深层次上的讨论，交流。

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 。

是什么使得一些公司赚取高额的利润而成功，而其它的公司却只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更为有效的流程；在其它案例中，原因可能是达成更有利条款的谈判能力和更强的议价能力。然而，更多的情况下，答案并不是这回事，而仅在于一个单词：文化。创造一种以利润驱动的文化是关键之所在。

要解决问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。

倒排进度有时在受资源约束的时候是有效的进度安排方法,当在用户需求无法明确的情况下却下明确了产品交付时间,这样倒排的进度没有任何意义,唯一的是给高层管理的心理安慰.倒排进度好比用结论本身在证明着结论的正确性,它给我们带来的最大迷惑就是已经假设了结论的正确性,然后我们乐此不疲的在用这种未知的假设做着让高层满意的推论。