成本管理

企业成本管理主要包括七个环节。即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。

本论文立足于企业成本和ERP系统的基本含义，分析了ERP系统在制造企业的成本控制的特点，并且根据实际情况对现行ERP系统进行有效升级建议。

如果你的IT部门提供和支持一台笔记本电脑需要2000美元，但你的CFO在商场里花600美元就能买一台一模一样的笔记本，你最好能解释为什么会有这么大的差价。

把IT作为一个业务来运营(就如企业中的一个独立业务一样)对于CIO们来说不是新鲜概念，但是经济衰退和云计算的兴起使得IT成本透明性成为CIO首要关注的事情。

对于大多数CIO而言，经济下行时期的常规做法就是削减预算、将有限的开支和资源集中到保障IT能力的可用性、安全性以及程序功能正常化上面。

尽快破解IT运维的人力成本困境是目前许多CIO迫切需要解决的问题，但首要关注的问题应是如何建立专业化分工的IT运维体系。

虽然许多资深的CIO都自信能轻易地找出IT成本中的“赘肉”。然而，即使是最富经验的成本控制高手，全凭主观直觉削减IT成本也无异于一场高风险的赌博。

　前一段时间，公司委派我负责一个软件测试项目，测试工作进行得还算顺利。但结果还是差点儿出了问题，主要是在测试过程中的版本控制上出了问题。在软件测试中版本控制虽然是一门基本的实践性技术，但是许多人并不知道如何使用它，或者未能有效地利用它。这里与大家分享一下，以作为前事不忘，后事之师。

随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大，现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析；要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制；要既注意制造成本控制，又注重期间费用管理；另外，企业的所有人员都参与成本管理。总之，现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。

企业架构是个挺新鲜的词儿!飘洋过海来到中国的时间并不是很长。而且来的也不是时候， 中国的企业正准备熟悉这个概念的时候，迎面撞上了全球的经济危机，捂紧钱袋儿的企业家担心企业架构又是阳春白雪、锦上添花式的绣花枕头，禁看不禁用。

IT投资的关键在于协助企业创新，明智的IT投资并不代表企业必须走上世纪90年代晚期“锱铢必较”的回头路

现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。现金严重不足的企业，严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、带宽等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

从质量管理的角度出发，个人对于成本的理解分为两个层面；一层面是固定成本，另一个层面是变动成本。

为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

中国企业和日本企业成本管理之间的五大异同点

企业的经营过程，是一个长期的、全面的复杂过程。在企业经营过程中，企业盈利情况始终与企业的成本管理息息相关。对于任何一个企业来讲，成本管理得当，不必要浪费现象的有效监控，大大减轻了企业费用支出的同时，一定意义上也为企业的盈利奠定了基础。

如何在冬天里，为企业在IT上减少成本是CIO必须考虑的事情。首先的是把年终总结做好，然后根据企业未来一到三年的业务发展，规划和考虑所需要的IT基础设施、IT平台和信息系统。现在IT产品多种多样，可选择的余地非常多，技术实现已经不是问题，第一考虑成本，第二考虑扩展性。

资本预算是确定一个项目，比方新的软件应用程序是否能够给你的企业带来经济上的收益的过程。对于资本预算的另一个定义是对资金流与内部收益比的财务分析。不管你的企业如何确定投资收益（ROI），资本预算的目标是基于对项目所涉及的财务投资和收益清晰的理解来确定进行这个项目是否值得。

项目的实施的重点无非是质量、进度、费用三大控制、合同和信息管理、现场的组织协调，而进度和费用控制对于项目资金运用、建设单位和工程承包单位的经济效益有着直接的影响。