项目管理

开展ERP工作是一项复杂的系统工程，它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入；需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企业的组织结构进行改造，需要做长期艰苦的工作。笔者认为，ERP实施就像是一场复杂精密而优美的交响乐，既需要指挥家的精心指挥，更需要各部门的绝妙配合；其中有四个关键问题更需要认真处理好

我决定以"在微软我们怎么开发软件:一名准项目经理的视角" 为题发表一系列博客， 期望能尽可能的迎合开发以及测试人员的口味。

这次《播客》项目在管理方面的确出了问题，而且是满严重的问题，以至于到后来项目差点失控，而且最终的交付作品质量的确让人汗颜。

在IT创新管理中，需求管理比其他任何一个阶段——设计、搭建甚至研发都更重要。因为在这个阶段中任何一个不起眼的失误或过错都会造成人力、物力的浪费，尤其在项目伊始，需求管理是项目最终圆满结束的保障。

OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇（《如何做好大型OA系统的需求分析？》，http://cio.it168.com/c/2007-09-18/200709181053981.shtml）”、“总体设计篇（《如何做好大型OA系统的总体设计？》

在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。

OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇”、“总体设计篇”、“项目管理篇”“功能设计篇”数篇文章。“他山之石,可以攻玉”，如果您也面临着同样的问题, 希望这些文章的阐述对你能有所裨益。本文主

OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇（《如何做好大型OA系统的需求分析？》，http://cio.it168.com/c/2007-09-18/200709181053981.shtml）”、“总体设计篇（《如何做好大型OA系统的总体设计？》

OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇”、“总体设计篇”、“项目管理篇”“功能设计篇”数篇文章。“他山之石,可以攻玉”，如果您也面临着同样的问题, 希望这些文章的阐述对你能有所裨益。本文主

OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇”、“总体设计篇”、“功能设计篇”三篇文章。“他山之石,可以攻玉”，如果您也面临着同样的问题, 希望这些文章的阐述对你能有所裨益。本文主要介绍了如何做

当老总的决定对你所负责的项目造成一定影响时，原则上理解老总的意图，支持老总的决定，至少表面上要支持老总的决定，让老总感觉你和他的目标是一致的，只是双方所站的角度不一样；实际操作中，项目经理则要学会策略性让步，在原则上坚持，不然失败后黑锅就得你来背了，但处理和表达的方式要灵活，不然谁还愿意给你加薪！

很多人在做项目经理的时候会陷入到一种错误的误区，认为项目管理就是工作分解，任务分配，工作结果监督，编写文档，召开会议，这样的做法在传统的工业化的项目中可能是最好的措施，但是在软件行业却不是这样。软件行业是强调人的积极性和团队胜过一切的。

IT创新是企业的生存之本，IT团队是IT创新的灵魂。建立一支创新力强的团队，无疑是IT创新成功的保障。具有创新力的IT团队不仅要具有“硬功夫”——执行力、创造力、技术实力，更要有“软实力”的支持——沟通力、领导力、协调力等。建立自己的IT创新团队，需要“软硬兼施”。

在实际的项目实施中，尽管旁边常常站着解决项目问题的专家，但当项目经理被不自觉地卷入到项目的各种问题中时，项目管理的各种方法也变得苍白无力。此时，敏捷开发往往成为项目经理的制胜法宝。

如果业务部门坚持选择一个IT部门不能控制的供应商，项目的后果将会怎样?

　当越来越多的业务运行在日益复杂的IT系统之上时，IT危机已经渐渐由“假想敌”变成真实的风暴中心，稍有闪失，就可能对企业造成致命打击。而IT危机的来源也多种多样——地震、洪水、雷电、恐怖袭击等天灾，系统崩溃、数据掉失、设备损坏等技术问题，病毒、误操作、IT骨干离职等人祸，无不使IT部门的CIO们提心吊胆、如履薄冰。虽然CIO们并不是每

巧妇开门七件事：“柴米油盐酱醋茶”。CIO在企业中像老板的“巧媳妇”一样“花最少的钱，做最多的事”，在捉襟见肘的信息化预算中竭尽全力维持着一个个信息化项目展开。因此，CIO也需要和巧媳妇一样必须做到“开门”七件事。

随着市场竞争的激烈，企业越来越希望能通过IT等手段来降低企业的成本、提高客户满意度。但是，ERP、CRM、OA等一个个项目实施下来，企业却发现离自己的目标越来越远。为什么在其它企业非常成功的IT项目，在自己公司却行不通呢？尽管原因众多，但作为企业的CIO或项目主管，却有不可推卸的责任，笔者将其总结为CIO的IT项目失败“七宗罪”。

提到“软件危机”，人们的印象往往是指一些大型信息化项目延期而导致项目交接困难。但这并不意味着“软件危机”就与中小型信息化项目毫不相关。

在实施ERP项目的过程中，人际关系问题不可避免。吕良现在就正遇到这个头痛的考验。吕良是华立电信设备公司的CIO，这几个月接二连三发生的事情，让他感到ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致员工辞职、合作不愉快、士气低下，出现争权夺利的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷