项目管理

信息化技术已经融入到企业尤其是大型企业集团、股份公司的神经中枢里， CIO的作用越来越大，担子越来越重，因此年末也该对领导、团队进行盘点、调整，使团队在新的一年爆发最大合力和战斗力。

敏捷开发的布道者Scott Ambler在回答有关敏捷的争论时，提到四个检验团队是否敏捷的标准。如果你违背了四个标准的任意一条，你的团队都可能不是敏捷的。

一个Web系统一旦开发完成，开发人员就可以暂时松一口气了；可是测试呢？后台升级，页面怎么测试？再来一遍？自动化测试或许是一个好的选择，那么怎么组织？按照什么思路进行呢？一方面我摸索着使用VSTS进行自动化测试，摸索了一个路子

有时候，项目没有明确、能够落实的实施计划；也有的项目实施计划不符合现实需求，实施人员只好自行进行修改；还有一些是实施计划经常变，使实施人员很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这使得实施执行工作重点和项目严重脱节，项目重要工作不能执行。

没有好的发挥平台，小陈如龙搁浅滩。对于一个空降兵而言，一个好的平台，让其发挥自己的特长是非常重要的，象小陈这样的经历可以说是有力没地方使。也可以这样说，小陈一开始的选择就是个错误。

模型是什么？建模的目的是什么？建模在软件开发过程中的作用是什么？ 如何建模？如何建立面向对象的模型？就以上的问题，我想发表一下我的拙见。

一般情况下，软件项目会受到四种因素的控制，它们分别是时间、需求、资源（包括人员、硬件条件以及资金）和风险。这些因素的任何意料之外的变化都会对我们的项目产生影响。

项目管理涉及到多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织，在下根据《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，将其缩略为“2345”和“9428”两个四位数编码来助记。

年轻有活力有创意的中小企业极有可能获得风投的青睐，作为企业的领导者，就有更多的机会接触到风投经理们。如何更好地和风投经理们打交道，而不至于机会来时没有把握好而流失掉？笔者以这五个月来的经历谈谈和风投经理接触后的五个经验，希望对读者的“掘金”有帮助。

PMBOK知识体系将团队组建放在了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建？应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。

危机项目成功了，小程却得罪了项目中的所有同事，公司高层对小程也是不满，评价较低，唯一庆幸的就是小程的主管一直站在小程身后，并对其方法采取了善意的帮助和建议，让小程倍感欣慰。此次空降也让小程体会学习良多。

在我们的职业生涯中，有很多时候必须忍受遗留代码。或许，你接受一份新的工作，遗留代码是你的第一个任务；或许，你们公司重组，并且有个产品最终在 你这里完成。不论什么缘由，事实就是这样。你想编写一些新的优秀的代码，但是现在负责的是对于你来说全新的完全不熟悉的一段代码。这个代码看起来相当复 杂、陌生，但你却不得不接受这项工作。

ISO9000为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。而6西格玛管理法作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。

如何既让“马儿好”，又让“马儿不吃草”？如何解决项目管理的时间、成本、质量的这个三角难题？

敏捷编程（XP）的创始人和“敏捷软件开发宣言”的执笔者之一，Ken Beck，一直是敏捷编程的倡导者，他认为敏捷编程可以缩短软件开发项目的开发周期。近日他参加了旧金山举行的Qcon大会，并接受了媒体的采访，谈论了敏捷开发的相关问题。

笔者涉足项目管理已有一段时间，而且通过CMMI培训和实践，笔者对项目管理中的需求获取、人员配置以及项目管理中需要注意的问题有一些想法，在此与大家共享之。

什么样的人适合看这篇文章？项目经理、希望改进团队现状的技术人员、学习软件工程觉得是一纸空文的大学生

近日，笔者负责的ERP实施项目通过了验收工作。整个过程，一路上有喜悦、有痛苦、有成功、更有教训，从这些教训中，笔者进行总结、分析，认为主要是企业对ERP认识有误区，实施的基础工作没有做好，还有项目管理失控等三个方面的过失。

信息系统工程监理项目的延期对参与各方都会造成不利影响，而导致监理项目延期的原因多种多样，要防止监理项目的延期，需要业主单位、承建单位和监理单位三方从大局出发，共同努力，充分协调，才能最终达到工程目标的实现。

微软在软件工程上的经验不是一本书能讲的完的，也不是几本书能讲得完的。《移山之道》是一个缩影，是一个很好的入门