项目管理

计划变更管理，是企业中项目管理思路的集中体现，也是企业项目管理手段的集中体现，对企业整体的项目管理能力具有关键性的作用。

项目经理是向高级管理人员报告项目绩效的主要负责人。尽管如此，他们仍会常常遇到这样的问题：我应该对项目的哪些方面进行评估和报告？有人说收集一些资料总比什么都没有要好。但实际上，如果评估的方向失误，将会导致决策偏差、士气挫败、生产率降低和组织方向失误。

文档的编制和管理在软件项目开发中占有突出的地位和相当大的工作量，高质量、高效率地设计、编制、分发、管理和维护文档，对于转让、变更、修正、扩充和使用文档，对于提高软件项目的质量和客户满意度有着重要的现实意义。

任何项目背后的变动都会引发这样的改变：比如员工生病或者度假，项目需求增加，出现新的项目或者仅仅是员工希望能改变当前的工作。然而像每日站立会议、结对编程等这样的敏捷实践，如果没有足够的上下文场景，就无法提供给新员工以足够有用的信息。这是因为敏捷实践并不能直接提供新团队成员的学习需要。因此我建议使用其他一些实践以便有效减少新成员的“启动时间”。

敏捷中国大会2009终于落下了帷幕，总的来说今年的大会办得相当成功。Kent Beck和David Thomas，两位敏捷宣言的签署人，给大会带来了十分精彩的演讲

虚拟团队可以在最快的速度和最少的成本下，召集到全球各地的精英成员为项目创造出更多的价值。虚拟团队看似神秘，但实际上在软件开发项目上却非常常见。

由InfoQ和ThoughtWorks共同主办的敏捷中国大会2009于2009年9月12日顺利闭幕，约有550人到场参会。在这次大会上，极 限编程创始人Kent Beck、敏捷宣言创始人之一Dave Thomas以及国际敏捷权威专家Fred George以及众多国内外讲师如约分享了他们在敏捷领域的实践心得。

很多人都认为要成功，规画完美的”项目计划”是关键，也是项目经理（PM，project manager）的首要任务。不过，台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪，对此有不同的看法：”无论什么项目，最重要的都是 人 ！”

企业启动一个大型IT项目，成功的几率有多大？研究表明，这就跟你抛出一枚硬币，判断正确硬币落地是正面着地还是反面着地的几率一样大。本文将总结为什么很多大型项目会失败。

小型软件项目一般具有项目需求相对较少、人员较少、开发周期较短的特点。人们往往忽视了小型软件开发的管理，其实这是一种误解。

软件项目若要取得成果，好的发行管理必不可少，它可以确保当软件开发完成时，能成功地提供给希望使用它的人，能够让已有客户感到满意并有希望赢得新客户。

本文以ThoughtWorks中国公司与客户合作的咨询项目为背景，为读者介绍如何在一个大型遗留系统的基础上组织和运作重构项目，从而切实有效地改善系统质量。

近日在“敏捷中国”讨论组展开了一系列关于重构的讨论。一种观点认为，对代码的重构是程序员出于对代码美感的追求而进行的行为。

从IDG的一份统计报告中我们可以看出，有超过50%的软件项目，最终的实现结果与最初的需求背道而驰，也就意味着这个软件项目以失败而告终。为什么即使对代码质量进行了严格的控制审核，依然会出现这么高频率的软件项目失败呢？这已经成为项目经理们最关心的问题之一。

开发 —— 不论是内部的或商业的 —— 是 IT 的基石。但如果以未受控的方式执行，那么开发过程会导致高失败率，并且成为项目经理生活的灾难。要减少失败的风险，组织必须转向 IT 开发的治理模型 —— 一个能够确保从开始到结束都控制项目，并且使之总处于正轨，的模型。

如何有效的经营项目来降低风险、控制成本，确保项目进度流畅，在有效的时间内保质、保量的完成验收。成为不少项目管理人士的追求目标。结合个人项目管理实践，本人有几点管理注意事项与大家一起分享。

IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了如此“恶名”。分析原因，笔者以为，与软件不可触摸这种特殊性有关，但更重要的还是对项目管理研究不够。

本文主要讲解了项目经理的主要工作职责和能力要求。

对于纷繁的项目执行过程，要想成功的完成一个项目，得到各方的信任和支持，老仙深信“诚信的沟通技巧”才是致胜的主因。

供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。