项目管理

大概不会有人想到VCS早就符合Web 2.0的潮流吧？许多VCS允许你对任意编辑做一个标签（label），方便以后的引用。这样一来，你就可以用“Release 1.0”，指代内部的版本号码。

实现每晚构建平台和探讨一个软件从需求文档到设计文档的书写规范。整个文档分为上中下三篇，上篇主要讲述需求定义和分析模型。

本文是实战每晚构建系列的第二篇，主要叙述在设计构建平台时要考虑的一些开源或第三方技术，其中既有有类似于"Hello world"的入门介绍，也有精髓内容解析，还有注意点提醒。

本文是实战每晚构建系列的第三篇，利用第二篇文章中叙述的开源技术对第一篇中的分析模型进行设计和实现。

在一个企业中，根据不同的场景，复用的形态和方式是不同的，大体可以分为组件复用和服务复用两种方式。本文对这两种方式进行了简单的描述。

本文主要谈谈影响软件开发项目进度的因素、项目进度控制的目的、常用项目进度控制措施，软件开发项目进度控制中对项目经理而言需要注意的问题和一些工作经验、工作方法。

软件需求说明作为产品需求的最终成果必须具有综合性：必须包括所有的需求。开发者和客户不能作任何假设。如果任何所期望的功能或非功能需求未写入软件需求规格说明那么它将不能作为协议的一部分并且不能在产品中出现。

根据项目出现的问题，笔者总结了一些经验以及在培训中学习的知识总结下项目中遇到的问题和解决方案。

现在，即使在IT预算被大幅度地削减的情况下，IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时，业务环境正以非常高的速度持续改变，这使IT艰苦奋斗，以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又高质量的维护为承诺”的敏捷软件开发方法论产生了很大的兴趣。

适用于专用软件开发的项目管理，与通用软件不同，与大众消费软件不同。涉及甲方、承建方。观察项目的三个指标：时间、预算、质量及功能完整性。

产品开发是复杂的。因为产品开发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是与他人工作紧密相关的，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的工作，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

国外能够成功利用项目管理知识，让项目管理能够在企业中发挥应有的作用， 主要是因为国外企业大多有一套比较成熟的项目实施过程，让项目经理可以在项目起动前对项目所需的成本，资源，时间，工作量、能力和风险进行评估，让项目可以在实施过程中不断进行监控，使项目能够在过程中达到可视、可控的状态。同时项目经理更应该和需要在项目进程中不断思考如何能够以更快， 更有效的方法完成项目的建设，不断对计划进行调整，提升技术的应用方法来满足项目的成功交付因素。

质量是我们的根本要求，离开了质量其它就不用谈了。效率则是提高质量的关键。项目开发总是受到进度、人力等各方面资 源的限制，只有效率提高了，才可以取得最好的质量。离开质量这个根本空谈效率是没有意义的，没有好的效果，效率只会是一种浪费。

本文运用沃菲尔德教授的复杂性工作程序对广州某软件公司软件项目管理过程从复杂性科学的角度进行了分析，包括描述、诊断、设计及实现四个子过程，归纳出该公司软件项目管理关键问题和要点。最后，结合东西方管理哲学探讨了软件过程改进的实施，包括软件过程改进的三个层次和软件过程改进的知识支持结构。

一个项目完成后，必须能获取执行此项目的利益。项目的实施总是有目的的，而且业主也应该确保他们为所有项目工作投入的资金是有所值的。为达到这个目的，一种正式的做法是举行项目终结评审。

本文概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。

项目计划管理是在项目计划阶段对项目实施的管理，内容包括范围管理、时间管理和综合管理.一个科学的项目计划，不仅可以尽量缩短工程工期，减少资源浪费;而且，所制定出的项目时间表还可以对项目的进程进行跟踪控制管理，以掌握并调控项目的进度，从而保证项目的按期完成.文章将以笔者曾参与的某企业基于Web的PDM(产品数据管理系统)开发为例，具体讲述项目计划管理在一般中小型软件研发中的应用过程。

IT项目组合选择是企业在资源等条件约束下对多个IT项目进行选择以满足企业战略目标需要的过程。通过对汀项目特点的分析，建立了IT项目多因素评价指标体系，构建了IT项目组合选择的风险—收益模型，并通过案例对模型进行了检验。

项目是一个知识密集的任务，需要项目团队在复杂多变的环境中，快速进行知识的积累、转化和创造。但是，项目团队的临时性、成员来源的广泛性、知识构成的复杂性使项目团队的知识管理面临很大的挑战。

对于项目管理知识体系，现在主流有PMBOK和Prince2两大类，PMBOK重点是在于单项目管理，建项目管理分为了5个过程组，44个过程。Prince2是在IT项目管理基础上发展起来的。