项目管理

企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。

PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。

RationalUnifiedProcess（或者简称为RUP）是一套由RationalSoftware开发的完整的软件开发过程框架。它使用迭代式开发方法学，也可以被描述为"用例驱动的、风险驱动的和架构驱动的"。对于许多的刚刚开始使用RUP的软件开发人员来说，这些都是新概念，也就意味着，在项目中第一次使用RUP时，需要大量的培训和指导。仅仅"看看书"是不够用的！本白皮书描述了VolvoInformationTechnology是如何实施RUP的，如何通过调查问卷评估使用RUP带来的影响，以及如何使用SPICEFramework（ISO15504）评估开发团队软件过程能力的改善的。

本文中主要针对中国软件项目开发管理体系的建立状况进行调查、分析,具体内容包括：开发者公司或项目获得软件评估认证体系的分布状况、开发者公司或项目组对项目过程管理框架的应用状况、开发者获取用户需求的方式分布状况和开发者公司或项目组对迭代开发方式的应用状况。

关于项目管理的领域涉及很多,本文只就时间、质量和成本(TQC)进行了简要地阐述,主要因为这三个因素无论是客户还是开发商都很关心,而且相对来说管理这三个因素的成功案例和有效方法较多,见效也比较明显,本着循序渐进,持续改进的原则,我们可以不断在项目的开发过程中逐步实践、完善和扩展。

“工欲善其事，必先利其器”，其器之美，项目管理软件之美也!

该理论认为,当多于6个帽子时,人太多,造成混乱,6订帽子,刚好反映问题不同的角度

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

20年前，项目管理的应用仅限于美国国防部的承包商和建筑公司。如今，项目管理的基本思想已被广范应用于国防，建筑，制药，化工，电信，软件开发，银行，广告，会计，司法，政府和联合国等领域和机构。这些机构已经意识到了项目管理和生产率之间的紧密关系，及其在当今商业环境中的至关重要性。

大多数软件开发人员本能地认为，项目经理所要确保的项目按时完工与实现高质量的软件是矛盾的。这并不是因为项目经理们不想要高质量的软件，他们只是想在质量基础之上，能够按时完工和低于或等于预算的情况下实现这个软件。他们的努力可以成功地在降低成本和开发时间的同时不会对质量造成影响，但他们有可能过度地使用了这些技巧。

如何改善我们的软件开发管理，一条便捷之道便是"尊重常识，尊重历史经验教训"。在软件项目管理中，有许多的原则和经验可以供我们借鉴。

实现1+1>1是软件技术团队建设的基本目标，而实现1+1>2则是其高级目标。

经济低迷使到公司的IT预算收紧，再加上目前进行的几个IT项目都出现了预算超支，而且已有多个项目因资金紧张而导致了延期。在此境况下，不但公司高层产生了迟疑：众多的IT项目是继续进行还是暂时搁置下马呢?

项目管理中，应区分并考虑到员工的工作成熟度和能力两个方面，否则容易把不合适的事情分配给不合适的人。

是什么使得一些公司赚取高额的利润而成功，而其它的公司却只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更为有效的流程；在其它案例中，原因可能是达成更有利条款的谈判能力和更强的议价能力。然而，更多的情况下，答案并不是这回事，而仅在于一个单词：文化。创造一种以利润驱动的文化是关键之所在。

决定一件事情的成败关键点不多，对于项目管理也是这样。

在今后的若干年内，我国的项目管理发展将会大大加快，也会很快从组织上、标准上、水平上同国际项目管理的发展接轨。

根据5年来在中创软件从事项目管理工作的实践，笔者认为，要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。

“让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。”希德·凯普（SidKemp）说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。“这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。”

本文引入信息经济学中“棘轮效应”理论，阐明了软件管理过程中“棘轮效应”产生的原因、必要条件以及相应的对策。本文可以为项目经理制定科学的业绩评价标准提供建议。