过程改进

计划变更管理，是企业中项目管理思路的集中体现，也是企业项目管理手段的集中体现，对企业整体的项目管理能力具有关键性的作用。

为什么一开始这么美好而最后竟变成这样？为什么大家都很努力却做不好？到底是从什么时候开始变坏的？到底是哪里做错了？他发现，连失败的原因都找不到。本文将讲述为什么要进行软件过程改善？

怎样才能衡量软件开发商的工作呢？怎样才能确切的知道我们的产品满足客户的需要、我们的成本是合理的、我们的改进是有目的并且有效的呢？这就需要数据与度量！

过程控制的概念与实施过程监控的方法是2 0世纪2 0年代由美国的休哈特(W. A.Shewhart)提出。二战后期，美国开始将休哈特方法在军工部门推行。SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制。SPC应用数理统计的原理和方法对研发、生产和服务全过程进行监控和管理，从而达到改进过程与产品质量的目的。

主任评估师是专业人士来的，如果他不是对企业有信心，他是不会做评估的。评估师会通过预评估、Doc Review或者和咨询师的沟通等方式，来了解企业的情况，判断是否已经适合做评估了，没有十足的信心，是不会做的。否则评估时才发现问题，就进退两难了。

管理首先要解决的是思想认识上的问题，不但在主观上要解决，在客观上也要有措施，光说不练是不行的，光练不说也是要否定的。曾经遇到过类似的问题，有的开发人员或者项目经理在口头上是可以接受变革的，会配合工作的，但是在具体操作，很可能又会遇到事实上的否定，这时作为CMMI的推广人员要尽快提出实施的具体措施，尽快落实。任何变革都要涉及到企业内的权利的再分配，不要忽视企业政治，这是客观存在的，所以一定要预防那些光说不练者。

张维迎先生《理性思考中国改革》一文的内容可以概括为四个短语：换位想、向前看、讲可行、重逻辑，这些何尚又不是在软件过程改进工作中必须遵循的思考方式呢?

本文总结了EPG成员在从事软件过程改进时，常犯的10个错误，为EPG有效地开展过程改进活动，提供了一个简洁实用的指南。

在实施CMMI的过程，理解CMMI模型的难点之一是理解模型，模型理解不深不透，就无法正确地判断是否达到了模型的要求，可能做了很多投入产出不成比例的活动，造成资源的浪费。在理解了模型之后，更大的困难在于如何在企业里推广CMMI模型。

PIID的全写：Practice Implementation Indicator Description　在国外，甲方评价一个软件公司时，会相信该软件公司提交过来的资料，但对于中国的企业，他们不相信我们的资料，他们只相信亲眼所见的事实。CMMI如果在中国的名气搞砸了，将严重丢中国人的脸!老老实实做企业，在挫折中成长，扎扎实实干事业，把过程改进当成事业来干!

CMMI的导入期程长短，主要的重点不在于人数的多寡(当然EPG人数还是有影响的)，而在于组织管理者的心态与管理能力，以及能够找到适当的顾问来协助。

CMMI非常强调团队管理的，而且从组织层面、项目层面、个人层面都有详细的要求，而且所有的层面的管理都要求制度化。过程和人是分不开的，越高级别的过程越需要高水平的人来执行。希望通过本文，让大家从团队管理的角度对CMMI有进一步认识。

简单说说SCAMPI A这个评估办法，评估简单的说就是用一定的办法判断是否达到了CMMI的要求。

关于评估的一些“捷径”：让评估师全程介入公司的过程改进；咨询师和评估师要保持良好沟通，协调一致；尽早做PIIDs。

软件过程改进人才工程的目标是，建立软件过程改进知识体系、推动职业资格认证以及培训机构的认定。使过程改进人员有统一的知识技能要求并通过培训和资格认证，为企业在过程改进人员的选择和任用方面提供帮助，最终促进软件企业过程改进工作健康发展。

CMMI体系的引入带给企业的只是一些从来落实不下去的开发流程和文档模板、或者CMMI体系执行下去了，但效果却只是使研发文档齐全了一些、研发过程规范了一些，可是产品质量和开发进度却没有什么改进，甚至有所退步。

CMMI评估可行性分析报告

CMM在中国推广近10年以来，对于中国软件企业的发展起到了巨大的推动作用。但是，最近几年，CMMI在中国的推广却表现出了一些令人担忧的现象，社会上对于CMMI的评价日趋下滑。笔者试图透析企业通过评估后所表现出的种种怪现象，对中国软件过程的改进起一点警示作用，让这一好的过程改进模型在中国能够落地开花，实效常在。

过程改进的五条原则是：注重问题、强调知识创新、鼓励参与、领导层的统一、计划不断地改进。

过程改进应该是一种企业文化的变革，仅仅限定在一段时间的局部项目项目的改进不可能形成企业的文化变更，这种过程改进是失败的，很难看到实效。深度优先是手段，宽度优先是根本!