项目管理

任何正规的信息化项目都少不了规范化的过程管理，而规范化的过程管理的依据就是文档。下面我总结一下我参与的数据仓库项目中，产生的中间文档。参考于宗民，刘义宁等人编著的《数据仓库项目管理实践》一书，推荐数据仓库小组的人都看看本书，虽然内容不是特别深入，但是书中提到的一些文档模板，可以比较好的规范数据仓库项目过程，也节约了自己定义项目管理过程文档的投入。

项目活动是企业经营生产活动中必不可少的重要活动形式。但是，在很多企业中（包括我所经历过的企业），在建立和落实“项目体制”上都并不成功。毕竟，项目制和企业组织结构中的行政部门层级体系是非常不同的，很容易产生强烈的冲突。在经营生产活动中，独立的项目管理能力和经验的重要性，常常被技术能力、业务能力掩盖。项目管理活动的价值贡献，常常被忽略和弱化。企业内部依靠项目管理能力得到晋升的机会，会比技术能力、部门管理（管人）能力等更少。

在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，因此，加强IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。

通常任何人对新奇玄妙的理论都抱有特殊的爱好，所以当有人只用朴素的概念进行讲解时，会使那些充满期待的眼神略感失望。项目管理有时也遇到过同样的现象。

有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。

项目中十件最痛苦的事

在外包开发中，无论是三千元的订单，还是三万元的订音，或者是三百万元的订单，其从需求与研发再到实施，都是一个完整的环节，差别的只有体量之大小，不变的却是客户真实可见的项目蓝本，只有真正的贴近客户、了解客户，才能做到一一的实施。

每个项目都是独一无二的。然而，成功的项目管理还是有一些共性的，这就是项目管理的金律

在各种企业级系统开发的过程中难以避免都会遇到权限处理的设计。好的权限系统不但能为系统提供安全的解决方案，同时还能节约开发时间，提高系统的可维护性。

许多IT部门通常游离于成本节省和成本浪费之间，它们应该是企业节省成本的中心但却往往成为企业投资的无底洞。很少情况下，它们能够实现足够的价值，成为利润中心。

梅州农信综合业务系统从2002年开始实施到2003年系统上线，系统虽然现在稳定的运行，不过项目中出现的一些问题还是值得后续项目深思的

这是我们的项目计划与跟踪的内容，在项目实施中使用得很好，我拿出来与大家分享，希望大家多提意见，谢谢！ 最初的项目计划不够精确和准确，不能直接拿来指导我们的日常工作，也不易跟踪。我们采用三层计划机制将计划中的任务拆分成可跟踪的小的任务来执行。另外，采用不同周期不同规模的review活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，由项目经理来负责将每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。

程序员的工作成熟度直接影响了程序员的生产率；项目的团队成熟度直接影响了项目的生产率。如果我们能够提高程序员工作成熟度和团队成熟度，就一定可以提高项目的生产率。而程序员工作成熟度和项目团队成熟度的共同核心点就是计划。在笔者的研究和实践过程中，可以通过在项目中实施日计划来提高程序员的工作成熟度和项目的团队成熟度，从而提高程序员的生产率和项目的生产率。

软件项目的规模估算历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏以及一些人为错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远。 因此，估算错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。

随着经济全球化和服务外包的兴起，软件已进入全球开发和交付（Global Development & Delivery —— GDD）的新时期，企业为提高自身的竞争力越来越关心如何最佳有效地利用全球一切可用的资源。而对新一代服务外包，客户也不再仅仅关心成本降低和一般的需求符合，更关注于商务价值、服务质量及创新、以及交付的可靠性，这意味着客户对供应商的选择提出了更高的要求。

和几乎所有的美国片一样，《功夫熊猫》继续秉承了美国思路：讲述一个故事，传递一个精神。对于职业经理人来说，如果你想将娱乐与培训合二为一的话，《功夫熊猫》是个相当不错的选择——就像片中的“神龙秘籍”一样，电影本身也是一本管理秘籍。

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？

本文认为项目部是企业成本管理的主体。围绕着建筑产品的直接成本的构成，从建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制机制、合理确定成本管理目标、制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制、及时进行成本核算分析等方面介绍了作者近十年施工企业成本管理的实践经验。

科学合理的IT风险管理体系应当具有前瞻性的、全局性的控制机制，能融合防范与应对信息安全、IT治理、IT管理、IT服务、IT应用、IT项目、IT基础设施、业务连续性、IT外包等方面的风险，并能有效地指导组织控制IT风险，使IT战略与企业战略相融合，促进IT为组织持续地创造价值，以实现有效益的信息化。

随着项目生命周期理论在现今的项目管理中越来越重要，而在IT服务领域，IT服务的生命周期理论也获得更多的认同。于是，根据IT服务生命周期理论所实施的项目管理应运而生。本文通过对IT项目的生命周期有关理论的探究，思考了IT服务生命周期理论下的项目管理以及项目经理所要面临的挑战，并提出了应对方略。