ERP实施

在ERP实施顾问的面试过程中，面试官一般会问三个方面的问题，来考验面试者有没有能力承担ERP实施顾问的角色。

现阶段，ERP在国内已经达到52.4%的普及率，越来越多的企业开始关注ERP在企业中的实际应用。

在ERP成功上线的项目验收总结会上，我得到了从客户高层、中层干部到基层员工的一致认可。我想和大家分享我在这次项目中打造一流关键用户的经验总结。

ERP实施的效果是一步一步体现出来的，ERP深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。

在ERP项目中，人们总是喜欢把项目低满意度归咎于技术是否先进、业务流程是否匹配、人员是否受过良好培训和项目实施管理是否受到控制等。

面对陌生的ERP软件与服务，企业稍不留神便会掉进软件厂商精心设置的隐蔽陷阱中去。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考。

新鲜人从绵羊向骏马的转变过程是痛苦的，所面临的淘汰也是残酷的。所以，ERP实施项目的新鲜人成熟过程，既是一个传帮带的过程，也是一次再筛选的过程。ERP项目经理面临的挑战是要尽快缩短这个过程，时间越短对于ERP项目和新鲜人双方的损失也会越小。

舆论有说90%的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”?成功的标志又是什么?

ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统，同时也是一套高度集成的软件系统，已成为企业管理信息化建设的代名词。然而，ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识，需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素，触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益，属于复杂系统工程。

实施文档在ERP项目实施过程中起到关键的作用。从某种意义上来说，实施文档是项目实施规范的体现和指南，按照规范要求编制一整套实施文档的过程，也就是完成一个项目的实施过程，是绝对不应该轻视的。

机械行业首先应该掌握的就是制造能力与存货管制的核心竞争能力，所以在导入ERP的过程中第一阶段选择的模块，当然也必须是提升核心竞争能力的相关模块，如主生产计划、MRP、制造管理、产品结构、采购管理、销售管理、质量管理与存货管理等。

我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因。

ERP上线有的需要1年，有的需要2年到3年。而对于企业来讲，3年上一个ERP项目已经非常困难，业务将受到很大的影响，尤其是对于中小企业来讲，更需要具备快速完善的特点，

俗话说: 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做过ERP项目实施的人都会同意，在ERP实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。

一直在思考一个问题：ERP实施顾问团队应该使用什么样的人力资源评估体系去实现？目前有很多IT企业应用的是3P模型，这是一个从公司管理全局角度上实现的一个HR体系。但这个体系往往放到实施顾问部门的时候，就会碰到许多实际操作上的难题。

客户对ERP实施二次开发的误解和随意性，使项目陷于前无进路，后无退路的局面。据有关数据统计表明，ERP实施最大的一个致命伤是过度二次开发。因为随意性的二次开发最后都会演变成一个对系统无休止的修改过程，最终会把客户和实施厂商都拖进泥潭难以自拔，而开发人员和实施顾问则会心力交碎，痛苦不堪。

在正常情况下，如果让你对一样东西进行选择的时候，有两个选项：一是中看不中用，二是中用不中看，你会选择哪个？

2003年我们公司选购了一款著名ERP软件(至于哪款不说，免得说是打击)。最终结果是ERP实施失败，老板震怒。ERP软件就放在公司当一个进销存用。经过两年的阵痛。老板决定重新起动ERP项目。于是就有了ERP二次工程。我们在ERP项目实施过程中经历了酸甜苦辣。

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”。我正在体会这句古语的味道。近日，公司委派我负责重启公司失败的ERP项目。公司此前所进行的ERP项目由于各种阻力障碍而被迫失败暂停，原ERP项目经理在感觉到回天无力加上受不住项目暂停的打击而辞职走人，留下一个烂摊子的半截子ERP项目。