项目管理

我也曾经参加过一些软件项目经理的聚会，在谈话中我发现，中国的软件项目经理真的是读了很多软件工程、项目管理类的书，很多人都参加过PMP（PMP是由美国项目管理协会发起的项目管理专业人员资格认证）的培训和考试，但在中国企业环境下解决软件项目中实际问题的能力存在不足，我们暂且抛开哪些"老外"们写的软件项目管理的经典论著，谈几个基本问题，希望对从事软件项目管理的PM们有所启发。

基于计算机的信息技术与施工管理的关系信息技术是企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。显然，前者包含后者。为免混淆它们的概念，我们必须对两者有正确的认识。就施工管理中推广信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。比如说，即使企业各部门都应用了计算机，而企业部门之间、企业之间......

随着我国加入WTO步伐的加快，全球化和信息化趋势日渐明显。作为我国的传统支柱产业的建筑业将面临巨大的挑战，建筑企业如何提高信息技术在施工管理中的应用水平，已成为迫切需要解决的重要问题。本文就信息技术在施工管理中的应用现状和发展趋势进行分析，并提出一些对策。

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

要让知识管理在企业中具有越来越广、越来越深的口碑，最终使其成为企业不可复制的核心能力，知识管理推动者还得学学营销的知识、善用品牌推广的技能。

在知识管理的实施中，选择一套切合组织的实际，并能够满足组织业务发展需要的IT系统支撑组织知识管理的实施，是知识管理有效实施中的重要一环。在中国的各级组织管理的基础比较薄弱的情况下，将知识管理的先进理念结合组织的实际状况，用IT系统的形式固化下来就显得更加必要。

软件项目甚至其他项目能够按时完成的最主要一点就是要做好“计划”，能否规划一个符合实际的项目计划，是项目成败最大的晴雨表。

软件项目的规模估算历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏以及一些人为错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远。 因此，估算错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。软件工程师经常会被问到，编一个什么什么样的软件需要多长时间、多少钱。面对这个问题，有不少人很犯难，因为，第一用户的需求太不具体，第二，自己缺乏一个科学的估计方法。这里向大家介绍几种软件项目规模的估计方法。

随着项目管理在国内的迅速普及,具有PMP资格的人数在迅速增长,许多企业中都或多或少有了一些PMP.这些PMP在推动项目管理水平提高方面,确实起到了非常积极的作用。但是,从实践经验来看,PMP本身存在着局限性,未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。

“软件业，以人为本”。参与软件开发过程的各类人员的共通心理表现，对整个开发过程起着举足轻重的影响。作为一名项目管理者，非常有必要对其进行一一剖析，找出心结，然后对症下药，加大沟通力度，提高开发效率。

俗话说，没有监督的权力导致绝对的腐败。这个原则，若套在信息化项目中，也是如此。如果对于信息化项目没有考核，那么，其最终的效果也是非常有限的。对此，我想很多CIO都会有同感。现在的问题就是，如何最好信息化项目的考核呢？这个话题就比较广了。我今天就只谈在对信息化项目进行考核之前，先要做好哪些准备工作。万事俱备，只欠东风。准备工作做好之后，后续的项目考核，很可能就是水到渠成的事情。对于CIO如何做好项目考核的前期准备工作，我从以下三个方面进行分析。

在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。

项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。宝信软件在最近实施的一个项目中，采用了SAP的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。在项目实施过程中，为了防范范围变更的风险，在项目组织上，管理制度上，实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过二次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。

伴随着信息时代的到来 ，我国 IT 行业飞速发展。虽然IT项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是 IT 行业整体项目管理水平仍然较低 ，什么因素能使项目管理的改进突破得以实现已成为企业为之困惑和高度关注的问题。

我们发现，每一项工程项目刚开始时似乎总是信誓旦旦，但不幸的是，不是每一个项目都能够最终获得完满的成就。那么怎样才能开始实施ITIL，然后维持其良好运转发展状态和维持实施ITIL所必需的能量水平和关注程度呢？这里引用莎士比亚的一句话，"期望乃痛苦之根源。"有戏剧性的是：虽然免不了触壁，但当你负责某项项目实施时，还是不得不设定各种目标以促使其兴旺发展。对不住这吟游诗人了，我把他的这句话改成"不理性的期望乃痛苦之根源。"

知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。

本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。

每天上下班都要走不少的路，却是最近几天才体会出走路与项目管理之间的联系。

ITIL（IT Infrastructure Library）是一套用于规范信息技术服务管理的架构，而这项技术已经有效地帮助全球各地的大型企业，将IT流程就现有资源做最佳化，进而从IT系统中获得最大效益。但是，随着时代变迁，现在建构ITIL已经不再是大企业的专利了，即使你是小公司的IT主管，你也可以运用这套技术协助公司从IT架构中获取最大的效益。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。