项目管理

IT项目管理十六个字:目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化

软件外包行业属于劳动密集型，投入少，能耗低，无污染。中国软件外包业发展始于2002年。

不同的人会使用许多不同的方法来估算及安排他们的测试工作量。不同的组织根据项目的类型，项目的内在风险，涉及的技术等而使用不同的方法。但是大多数时候测试工作量是和开发工作量合在一起的，没有一个单独的数字。

“纸上谈兵”一般被人们用来形容只会夸夸其谈、不切实际的人。不过有时候，“纸上谈兵”也能帮你解决问题。下面，我们就来看看项目管理中的“纸上谈兵”。

管理定理一网打尽

软件文档的最主要目标是传达一个系统的技术要素和使用方法。第二个目标是提供软件开发过程中的需求，决策，行为，角色和责任的书面记录。只有实现了这两个目标，软件文档才真正提供了有意义的信息。

随着当今技术和市场环境的变化，越来越多的企业选择将软件项目外包，同时也有更多成熟的大型软件企业加入到软件项目的承包队伍中。外包的软件项目越来越多，如何对这些外包的项目进行验收测试日益成为企业的一个关键问题。

SQA工程师在软件活动和软件工件中识别偏差，对过程质量偏差问题进行分析，给出改进建议。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。

我国软件业与世界先进国家相比，差距甚远，其主要原因是软件工程化技术没有得到广泛的应用。今天，软件开发不再是软件开发人员的个人行为而是团队行为，对软件开发机构来说，如何在要求的时间内、合理的投资下保质保量地交付软件产品是一个巨大的挑战。无论是在软件水平最高的美国还是在我国，软件开发项目超期、超预算、最终的软件产品的质量不能使最终用户满意等问题，都是困扰软件开发机构的重大问题。

很多人对电影泰坦尼克号，或是对历史频道中有关这方面的记录片几乎耳熟能详。它们都重点展现了此次航行的最后两天行程以及灾难出现后最后几个小时船上的情况。但是有关这艘船四年的建造工程细节、项目投资以及业务情况还有它们与灾难之间的关系却鲜为人知。

外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立

项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。

本文介绍了管理一个软件产品与管理一部电影作品的若干对比，然后讨论了从成功项目中获得的四种软件管理方法。

我在一家电子商务公司从事IT项目管理工作，实际项目管理中的很多问题曾经困扰我，为此我经过了长时间的探索和思考。2006年3月4日下午我参加了清华光环的《项目管理的潜规则》讲座，卢毅讲师总结的“中国特色的项目管理”的十个观念，引起了我强烈的共鸣，这里我把个人在项目管理方面的一些心得总结出来与更多的PM同路人分享。

项目计划技巧对于现今的软件开发人员来说是必需的。这里有一些帮助您有效地计划下一个项目的建议。

技术管理就像开车。当你做得正确时，没有人注意，一旦某个环节出错，问题会接踵而来。以下是我11年来作为Interviewing Manager的Team管理体会，排名不分先后，你必须注意每一点。

软件开发是一个带有一定风险的工作,为了把风险降到最低, 在项目的执行中项目经理必须严格的监督项目的进度,对程序员不愿复查的坏习惯要给予纠正。项目经理必须要从软件开发的历史数据和辅助工具包提供的数据中作出精确的估计,在作估计时他应该考虑为不断变化的用户需求留出富余量。

对项目“软管理”认识不足、重视不够和建设滞后，导致工程类企业项目实施过程中产生一系列难以解决的实际问题。本文在上海复斯管理咨询公司的咨询实践和管理研究基础上，对项目软管理、项目软管理缺陷和由此导致的项目管理问题，进行了分析和揭示，并对项目软管理的建设思路提出了具体建议。

在实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！