项目管理

做过OA的朋友都知道,整个项目中最为核心的内容就是业务流程.去年在学校的时候,偶有幸也参与了一家规划院OA项目的开发。至今,项目已基本结束,偶也从团队中出来另寻了一份工作.后来,在前任老板的请求下,也帮忙做了一段时间的维护工作,也就在那时,许多细小的问题一一浮现出来了。

到底什么是知识管理？知识管理在国内的发展现状和未来发展趋势怎样，知识管理的方法和工具有哪些？“知识管理”在信息化进程中的位置如何，它是信息化的奢侈品吗？这些问题是从事知识管理工作的人士都会考虑到的问题。带着对知识管理理论与实践等各方面的求知，记者走访了知识管理研究专家夏敬华先生。

工程企业特征决定，工程企业管理必须接纳现代网络信息技术，建立工程管理信息系统，实现工程项目管理的远程实时量化管理。实现工程管理信息化成为工程企业的必然选择，不能够利用信息化技术提升工程企业管理的企业家，也将会象拿破仑一样，对历史赋予的机会失之交臂，被市场竞争所淘汰。

这段时间，一直在负责一个项目的管理与开发。在时间短、任务紧，而团队人员又大部分是没有经验的菜鸟的恶劣情况下，我带领接近40人的团队，终于在客户规定的时间范围内如期交付产品。这其中，经历了需求变更、人员变动（因为其它任务，先后有近10人离开团队）等诸多问题，项目仍然取得成功了，不能不说有几分侥幸，但此外也有一些经验与教训可以与大家分享。

又一个项目结束了，终于闲出空来写些东西。有了以前的经验教训，这次在做项目的时候，我对时间的控制很关注，最后也基本上达到了计划的要求。但最终交付产品的质量却让我不太满意：客户在做接受测试的时候发现了很多的问题，而且在我们进行修改的同时，又有BUG源源不断的报过来。甚至把更新的版本发给客户以后，还会发现不少问题，给客户留下了很不professional的印象。为什么问题总是要到项目快结束的时候才会出现呢？软件的质量为何不好？究竟是谁动了项目的质量？

微型项目是指绝大部分工作由一个人员负责的项目，这个核心成员负责项目的系统分析、构架、及绝大部分的编码工作。项目的持续时间一般不会超过一个月。项目的参与人员除了核心的程序员外还可能一部分辅助人员，包括第二程序员（负责一部分编码工作）、美工（负责界面设计）等。

最近在看《快速软件开发》这本项目管理方面的书，本来想按章按条的对照这个项目来写出总结，但是我发现那样的死书读来又有何用呢？那样得出的结论还是你真正实际感受到的项目方面的问题吗？那样的文章还会有人看吗？那样条目的罗列还能给别人和自己以启示吗？所以，最终我放弃了那种想法，而采用这种可能词汇上很“外行”，但是却是来自亲身经历的感悟的方法来写。

对各种置疑和挑战，CIO要在6个月内让IT部门脱胎换骨，又要立足公司的日常业务打造更加务实的IT职能。这个过程是痛苦的：调整IT员工的工作岗位，揭露IT的弊病，让IT的人搬到总部办公楼去工作。如今距离美国丰田汽车销售公司(Toyota Motor Sales， TMS)的IT改革仅一年多，但IT部门已经开始和业务部门肩并肩地站在一起，共同计划并实施IT项目。没变的是，巴巴拉·库珀(Barbra Cooper)依然是TMS的CIO。

一个系统不仅需要优秀的分析和设计，更需要一个良好的过程将其从蓝图转化为实现。这个过程中最重要的是对团队的管理，也就是人的管理。一个优秀的团队和一个糟糕的团队的效能是天壤之别，她们之间的比例不是1:100或1:1000这样量化的数字能够表示的。

很多朋友都有过或者正在管理一个或者多个软件项目，那么我的文章就从这个问题开始：如果单纯从表象来说，软件项目管理过程中暴露的最大问题是什么？

可视化的WBS能体现出开发任务、人员职责的明确划分和落实。它是贯穿开发全过程的一条主线，能将开发计划、过程控制、业绩评价串联起来形成有效的管理。简单说，就是可视化WBS是把一个比较复杂的软件开发项目逐步分解为比较简单的过程, 让原来看起来不可控的一件事情变得清晰直观和可控。

首席信息官(CIO)的角色和职责也发生了激动人心的变化。在过去的几年中，CIO的工作职能是管理公司的IT架构，降低公司运营成本，同时提升效率。这也是衡量CIO业绩的主要指标。但是，现在的情况发生了巨大的改变。

SOA技术在IT界掀起巨大的狂潮，然而它不同于以前的技术变革：模块化编程、面向对象、Web技术等，不论多难理解，总是能很快被大家接受，SOA之所以让很多人觉得难以理解，是因为它不再单纯地从IT人的角度理解IT系统，而是从业务人员的角度分析IT业务系统。

在国际上已取得成功的管理思想和理论能否用在中国企业，尤其是起步较晚、发展年头不长的中国IT企业？“项目管理在中国的IT企业应该如何着陆”已成为我们不得不考虑的问题。

当前的金融危机为企业带来了空前挑战，项目管理在企业和个人应对危机中所发挥独特作用，已逐渐成为企业应对挑战的一条新的路径。项目管理协会（PMI）总裁兼首席执行官贝格雷（Gregory Balestrero）今天在重点讨论企业可持续发展以及如何应对全球金融危机的第12届《商业周刊》CEO年会上阐述了上述观点。

虽然项目经理在整个交付机制中处于一个关键的位置，但是如果他成为一个团队的中心，则会给团队带来不必要的风险。实际上，项目经理应该用一种更温和的方式来开展项目，从内部帮助团队走向成功，建立一个可以让每个人（包括他自己）受益的系统。

在西方发达国家，项目管理从20世纪50年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术(Information Tech-nology，简称IT)的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文在项目管理知识体系的基础上，结合IT项目管理实践，介绍IT项目管理的几个重要方面。

所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。

项目整体管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。项目整体管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。

某个项目将来是否成功，最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。在整个项目过程中都要开展这些谈话，但是人们往往没有做到。更重要的是，研究还表明，如果领导者能确保员工在五个极为常见但多半又被忽略的问题上进行讨论的话，他们就可以大大提高公司执行高风险项目的能力。