项目管理

传统项目经理与敏捷实践者真的水火不容吗？项目管理协会（PMI）PMBOK指南所描述的实践与敏捷宣言和敏捷实践冲突吗？虽然两者的结合看起来很怪，但是业内人士指出传统项目管理与敏捷开发并不是互相排斥的关系，实际上这两者是互相补充的。

项目管理中健康IT项目的标志：1、用户的积极参与；2、行政人员的支持；3、精明能干经验丰富的项目经理；4、胜任且敬业的员工；5、明确的商业目标和需求；6、合理的计划；7、小里程碑。

WBS在大多数教科书以及出版物中基本以“组织机构图”的形式出现，这种简单的图示能够清晰的展示WBS的结构特性。但是很不幸，它不能展示WBS的全部内涵。那么WBS的全部内涵是如何体现的呢？

在估算大型工作的工作量问题上，很多支持人员都是出了名的估算不准者。我们知道，支持工作的很多特点会在支持人员试图估算大型工作的工作量时合起来阻挠他们。好消息是，如果你知道这些陷阱并试着避免它们，而且学会一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就会做得更好。

在宏观上，随着中国加入WTO及国内经济的快速发展，工程公司面临诸多的发展机遇，同时也面临很多挑战

企业的项目管理成熟度建设的问题浮出水面，企业无法回避，而完成从经验型企业到成熟型企业的质变和腾飞这一历史使命的高级项目管理办公室将应运而生，企业级战略项目管理办公室将成为连接企业整体战略与项目执行的组织。

培训是构建一个有战斗力和学习型团队必不可少的内容。在CMMI的三级专门有OT组织级培训过程域，另外还有很多GG公共实践都跟培训有关系。培训在PMP中属于人力资源计划的一部分内容，因此同样的包含了计划，执行，监控，总结等各个方面的内容。

个人知识管理我前面的文章谈过很多的内容，关于知识的收集分析，知识的应用，知识的转化等。个人知识管理的基础是个人的时间管理，另外一个重要内容就是要建立自己的知识体系和知识库。个人的计划和时间管理为自己树立了相应的目标，而个人知识管理就是要达到这些目标必须要具备的个人知识和技能，为了达到这些目标就需要清楚了解清楚知识体系，画出知识地图，指引你达到最终的个人目标。

资料管理是个人知识管理一个重要部分。经常看到网上很多人在找个人知识管理的秘诀和捷径，希望能简单有效地管理个人知识。在这里我要说,个人知识管理没有秘诀，有的只是一些小技巧，能提高效率，但不能解决长期问题，养成好习惯是做好个人知识管理根本之道!

项目管理中的参考经验数据

一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。那么项目成功的这五个必要条件是什么呢?

进入21世纪，知识经济时代的到来使知识管理越来越多地受到重视。作为以创造性工作为主体的项目管理型企业也开始引入知识管理来提高企业的竞争力和活力。本文通过对知识管理理论、项目特点和知识管理对项目过程的作用的分析指出项目过程中进行知识管理的必要性，并提出了项目过程中进行知识管理的方法和具体的实施建议。

随着软件项目的功能越来越复杂，技术越来越先进，分工越来越细致，信息越来越庞杂，交互越来越频繁，对项目的有效控制越来越缺乏，对项目的规模、进度、资源估算越来越困难，项目的可交付产品越来越丰富，因此，知识管理对软件项目管理的重要性日益显现，也引起了越来越多人的重视。

目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在IT行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

天工远科IT项目建设管理支撑系统(以下简称M&S IT-PMS)所蕴含的管理模式是针对IT项目固有的特点，集成了IT治理理论体系(COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和CMMI)、PMBOK管理知识范围和PRINCE2 IT项目管理方法，是将先进管理思想和IT技术进行完美结合的产物。

根据我们在多家创业型企业的成功实践，以及我们对于战略管理理论的研究和认识，我们认为创业者可以从思考和回答5个最基本的问题来进行有效的战略管理。这是创业型企业进行战略管理最简便、最快捷和最具实效的系统方法。

据说，世界上唯一不变的是“变化”。你可以制定一个完美的计划，但你无法考虑到可能发生的每一项潜在的变更。你的项目持续时间越长，你处理变更的可能性就越大。既然你无法预计每一项变更，最好你能在变更发生时处理这些变更。以下是在项目中可能发生的三个方面的变更。

随着企业IT建设的深入和国际交往的增多，应用开发的项目管理日益受到重视。国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在？更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合笔者在集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些初步的探讨。

随着市场全球化、信息化的发展和技术的加速更新，企业间的竞争已成为基于速度的竞争。因而如何把一个好的战略规划，通过一系列的项目快速有效地成功实施，对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用。目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对企业整体发展战略层面的项目管理模式研究不多。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。

部门发展迅速，项目像滚雪球一样，越积越多，管理能力、人员需求等多方面遇到瓶颈。管理层日益认识到项目管理的重要性，作为项目总管的应用系统部也应运而生。作为一个项目经理，我开始适应从单打独干到利用集体的力量，解决面临的项目困境，期间有一些感想，共享一下。