项目管理

实施有效的项目管理绝非易事,对于软件企业而言,这不是一个小的改变,而是一种变革,企业需要为此付出艰苦的努力,同时,成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用,项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

IT公司有时就象一个妙龄少女，特追求物质的那种，甲方就象貌似“阔少”的帅哥。当少女看到阔少后，急于把自己嫁出去，就以色相勾引。那阔少也是来者不拒，因此很快就两情相悦，“非法”同居。过些岁月，感情顺利，明媒证取也是一件美事。可天有不测风云，那貌阔少的也许一朝露出马脚，是个穷光蛋；也许移情别恋，与他人圆满。那少女岂不郁闷，因此在同居阶段少女也很苦啊，不知道怎么样才能成全美事。

沟通的目的不是单方面的，而应该是双赢，即我要向对方表达什么，另外，还要带着同理心去思考对方期望得收什么，以此作为两个基本原则，沟通应该会成功的。

一次不太成功沟通后的启示

一般来讲，项目管理的职能主要集中在两个团队。一个是项目实施部门，一个是项目管理办公室。项目实施部门主要面对客户, 针对具体的项目进行实施管理，通过保证单个项目的成功来保证公司的整体效益；项目管理办公室主要行使对项目实施提供支持的角色，一般不需要面对客户，不针对单个具体的项目进行管理，而是为项目的实施提供整体的支持平台。本文将从人员配置及主要职能这两个方面对项目实施部门和项目管理办公室分别进行介绍。

沟通无疑是项目中的最大花销，建立良好的沟通计划无疑是提交工作效率的最好办法。

实施CRM是一种投入不菲的项目。企业需要花费大量的资金来选择适合的软件，聘请外部顾问，培训员工等。而衡量CRM部署是否成功的唯一方式就是事先建立明确的CRM目标。

记住，你是在现实的商业环境里运作，这与真人秀节目的共同之处很少。要想利用真人秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。

在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

摘要： 敏捷开发意在解决传统开发方式中存在的可用性问题，但是却对用户体验带来了新麻烦。然而，不少公司通过改造敏捷开发方法，在实现目的的同时避免了这些麻烦。 快速应用开发流程如敏捷开发和Scrum（译注：Scrum是敏捷开发的另一种方式）是提高还是威胁用户体验质量，这取决于如何运用这些方法。

老板压给你很多任务，下属不服从你的权威，平级同事打探你的工作。这类挑战不易对付，直接道出你的感受会增加冲突，而无所做为又会使人得寸进尺。

简单来说，文中提出的几点最佳实践是每个项目经理都应该注意并且采用的。它们同样适用于不同大小的项目。项目管理不同于其他的科学研究，采用这些最佳实践并不能保证你的项目能够在预定的时间和预算内超质量完成。尽管如此，采用这篇文章中阐述的几点实践仍然能够大大提高你的项目成功机率。

对于特定的招标型项目，用户需求一般会体现在SOW工作说明书或招标相关文件里面。用户需求是从用户期望角度出发，提出的为了解决用户实际问题而提出的产品在功能或非功能上应该具备的各种特性。对于IT项目，最好是在项目启动阶段就已经确定好了用户需求，用户需求是软件项目范围的重要输入，在项目计划阶段或执行阶段还在确定用户需求必然会存在范围蔓延或镀金的问题。项目范围不明确和不受控是导致IT项目频繁变更和延期的重要原因。

项目管理中的“三个代表”到底是那三个代表？让我们来看看：代表客户的利益、代表员工的利益、代表公司的利益。

美国着名软件工程专家勃姆(B.W.Boehm)在总结软件工程准则和信条的基础上，于1983年提出软件工程的7条基本原则，也是软件项目管理应该遵循原则。勃姆认为，这7条原则是确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合，相互独立但结合得相当完备。

提高执行力的第一个方法就是：一杆子捅到底。提高执行力的第二个方法是：坚决Follow。提高执行力的第三个感受是：马上行动。

在经营管理中，总有一些行之有效的法则与秘诀值得我们去不断地去探寻。以下四条简单却容易忽视的四条管理定律，或许会对您的企业管理有所帮助。“烂苹果”定律。手表定律。彼得定律。认同定律。

信息系统监理提出了“四控、三管、一协调”，与以前的建设工程监理的“三控、两管、一协调”来说，多出的“一控”即“变更控制”。，由于信息系统工程的建设需求在前期往往很难明确，给项目带来了更多的可变因素。如果前期工作做的不够，往往在项目的后期会出现频繁的变更，引起投资的超出和进度的延期，间接导致质量的不可控制，因此变更控制成为了信息系统项目控制的“命门”。

用心做事才能将事情做好，我们的管理工作，必须从管理人心开始着手，否则，手段、制度再多，也是没有多大用处的。

由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复。即使我们认为的某些项目中的重复部分，也有各自的独特之处，任何教科书都无法替你面面俱到。因此，及时有效的项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患未然的法宝。