项目管理

过去数年，项目管理在科技企业中渐渐被重视，企业希望利用项目管理的理念来强化项目的交付质量，最起码也希望项目可以如期完成交付，降低企业的交付成本，提升利润。所以很多从业人员误以为只要考取了一个专业资格，便可以成为一个项目经理，有效执行项目管理的工作。

项目管理没有单一的方法，但是，经过验证的知识和方法论能指导一个项目团队更好的工作。有一句话是我作为项目经理始终牢记的话：“做一个工程，交一方朋友”。如何实现对这句话的承诺呢?在项目实施过程中的“整体管理”是一有效的工具。

在CRM项目实施的过程中，难免会出现一些问题，这包括系统问题，管理流程上的问题，操作上的问题等等。对于这些问题，作为企业内部的项目负责人，该如何处理?该如何跟外部的CRM 实施顾问进行反馈?该如何追踪呢?

民间有一句俗语：多大的脚穿多大的鞋。对于一个企业的管理来讲，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，管理一个软件项目也一样，大项目和小项目的方式虽然不完全一样。而从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。管理一个软件项目大项目和小项目的方式不完全一样，但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通。

在ERP项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议ERP项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在ERP项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，ERP项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。

如今，系统交付环境变得复杂化，组织在开发系统方面只好竭尽全力做到更迅速、更可重复地迭代应用。也正因为如此，对系统交付的结构、计划和有效管理的重要性前所未有地显现出来。我们必须在这里老调重弹：很多项目往往会在还没有开始编写一行代码之前，就失败了。在此，埃森哲总结出十项原则，能够帮助您实施有效的程序管理和项目管理架构。

学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想的普及培训。使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入学习和大量实践，探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。

大型IT项目为何总是不尽如人意？怎样选择最佳的管理成功关键点？哪些因素应该在项目推进之前和实施当中引起特别注意，以预防项目可能失败而带来的巨大损失？

任何流程或业务在我们学习的过程中始终都有一个主线，比如说知识管理的基础或主线是知识库和知识地图，ERP的数据基础是ITEM和BOM，主线是需求订单->MRP->生产计划和采购计划。对于产品数据管理PDM的主线是产品结构，对于CRM客户关系管理的主线是营销->市场策划->销售计划->预测->项目->合同。而对于项目管理其基础是WBS工作结构分解，其主线是项目结构->项目->WBS->工作包->活动->任务。

项目实施目标明确：指达到的目标，可提供给用户的东西（需求分析只是一方面，内因也很重要）,我们技术人员必须清楚，每个需求变动带给我们的可能是什么，哪些是可以接受和不可以接受的要求。

本文基于多个并发视图的使用情况来说明描述软件密集型系统架构的模型。使用多重视图允许独立地处理各"风险承担人"：最终用户、开发人员、系统工程师、项目经理等所关注的问题，并且能够独立地处理功能性和非功能性需求。本文分别对五种视图进行了描述，并同时给出了捕获每种视图的表示方法。这些视图使用以架构为中心的、场景驱动以及迭代开发过程来进行设计。

十六字IT项目管理经典：目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化。

当需求确定下来以后，设计师与后端开发可以开始实施。设计师设计界面与交互，后端开发人员可以根据需求，分析业务规则，确立系统架构，并开发服务端系统。在这个时候，前端开发人员就处于一种尴尬的状态。界面ui还在设计，无法开始页面制作。那前端开发人员可以做什么？

一个成功的项目，通常有三个要素：时间的要素──完成的时间要快；成本的要素──完成的成本要便宜；效果的要素──完成后的表现要好。这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

可持续性是关于人的，只有人才能减缓信息的“腐烂”。因此知识管理的核心不是知识，而且寻找某种适当的运作方式，能让团队成员真正参与到知识的添加和维护中来。用什么系统关系并不大，最重要的是保持系统的“活性”，这就是知识管理。

我们需留意的项目症状有十种类型，下文列出了进一步缓和这些症状的重要措施，以及一些亟需考虑的问题。如果你发现你的项目出现了其中任何一种症状，就可能需要对之重新进行审视。

有人的地方就会有服务。无论是外部服务，还是内部服务;也无论是单向服务，还是双向服务，只要准确把握了服务的精髓，那么没有什么是不可能实现的 ! 而同时，也将是让服务需求的提出者能够放心、安心的做出判断：“我们的服务要由你们公司来完成，而不是其他公司”的时候 !

许多IT公司的多项目实施过程中，CIO需要更有效率、可持续的多IT项目管理。目的就是能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权，更进一步地使企业优化决策形式以及适应IT行业的特点。在此笔者想就亲身实践提出一些具体的建议，希望能对各位CIO们有所帮助。

项目管理的过程是千差万别的，认真遵循PMBOK中的普遍性理论，并且适当运用项目管理中国实战之潜规则，就应该可以把握项目生命周期的不同阶段的特点，对项目进行有序地管理，最终获得项目的成功。

很多人会奇怪，项目验收条件还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。其实在业内目前大部分管理软件项目合同和技术协议现状是：不管项目金额大小，软件功能模块几乎是一个不少，用户要求软件公司承诺的服务内容和个性化开发也是一个不少。