范围管理

我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。

有了初步的项目范围，并委任了项目经理后可以进入到项目计划阶段，做项目计划过程仍然是目标驱动，树立系统观和关注各要素的平衡。因此首先需要确定项目的目标和项目的范围。

范围管理（Scope Management）是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对其它项目管理工作起指导作用，以保证顺利完成项目所需要的所有过程。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

没有合同是范围不定的主要原因，通常也有其它因素，比如工作说明书对范围描述太笼统、客户业务变化较大、沟通不充分、缺乏需求经验、用户对工作范围意识不清晰等。遇到这些问题应该怎么办？以下是一些思路，与大家交流。

范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。

项目计划是指导项目执行的依据，也是衡量项目组绩效的基准，做好计划至关重要。 项目计划是由项目总体计划和子计划组成的。

项目的范围管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。

做好项目范围管理是不要太多技能的，唯一需要的是去做，并且坚持去做。就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。但是您必须要做。艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。

IT公司有时就象一个妙龄少女，特追求物质的那种，甲方就象貌似“阔少”的帅哥。当少女看到阔少后，急于把自己嫁出去，就以色相勾引。那阔少也是来者不拒，因此很快就两情相悦，“非法”同居。过些岁月，感情顺利，明媒证取也是一件美事。可天有不测风云，那貌阔少的也许一朝露出马脚，是个穷光蛋；也许移情别恋，与他人圆满。那少女岂不郁闷，因此在同居阶段少女也很苦啊，不知道怎么样才能成全美事。

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，其中项目范围管理是最为重要的。

定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价 ”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。

过去数年常听到一些软件从业人员的投诉包括：“他们(客户)基本上不知道自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，如何能够完成他们的系统建设?”“他们(客户)上周说要这个功能，今天说要这个功能，为什么不全告诉我们，让我们可以不用在开发过程中不断更改!”一些类似的投诉只说明我们的软件从业人员基本上没有明白到范围建设的重要性，而且未能在项目启动前把项目范围建立起来。