项目管理

在IT项目过程中有两个“最难”。最难满足的是客户需求，最难保证的是进度。其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。在IT项目中，对于项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。

本文通过结合一个实际项目管理沟通案例的分析，提出了一个全新的项目沟通管理实战方法——项目“组合式沟通”管理方法，详细介绍了项目“组合式沟通”管理方法的完整思路、五个构成部分和在实际复杂局面下的项目沟通管理中应用的五个完整步骤。

项目建议书(又称立项申请)是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制可行性研究报告，作为项目建议书的主要附件之一。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。

对沟通认识的误区，很多人认为善于主动和别人说话就是善于沟通，其实这是个误区。沟通的目的是为了达成共识（可以从合同法的立法目的来思考），因此善于主动和别人说话只是其中的第一步，有效的沟通需要善于表达自己的意思、善于聆听、正确理解和正确反馈，经过3次握手，最终达成共识。

战场上《集结号》已经划了上句号，但商场上的《集结号》还在不断上演，如果我们的领导者多一些深知，少一些鲁莽，学一点项目管理，哪怕只花个十分钟，了解一下上面这个模型，在我们事业的发展中，相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少!

在《虚拟项目管理：单主体虚拟项目团队》一文中，笔者详细介绍了单主体虚拟项目团队的组织结构，分析了各种组织模式的优点和缺点，通过实际例子阐述了各种组织模式的应用场合。本文主要讲解虚拟项目的另一种组织形式——多主体虚拟项目团队。

这个“猴子与芒果园”的项目彻底的失败了，大家也许会一致认为主要原因是群猴们没有耐心，但我个人认为主要原因在于猴王这个项目经理的错误管理，从软件工程的角度考虑，主要表现在以下几个方面。

所谓单主体虚拟项目团队，是指某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。根据团队成员的集中度高低，单主体虚拟项目团队可以分为三种类型，分别是分散并行模式、虚拟核心模式和集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各团队成员独立开展工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一个地方、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟、灵活特性的同时，针对特殊的开发任务而高度集中，密切配合。本文详细介绍了单个组织的虚拟化结构。

即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。

在推进企业信息化建设的进程中，作为现代管理思想的ERP管理信息系统必将成为中小企业业务运作的主要工具，为提高中小企业ERP实施项目的成功率，从企业用户的角度讨论ERP实施项目管理的一般过程和方法是非常具有现实意义的。

公司规模的扩大、员工的增加，是成长型企业的大势所趋，对于如何积极有效地进管理团队建设成为大多数企业最头疼的事。本人在从事了多年的项目管理和企业管理团队建设后，认为IT行业项目管理团队建设需要考虑以下问题。

2000年以来,中国企业管理界兴起3个新理论的应用热潮,这3个理论分别是项目管理、6σ质量管理法和约束理论TOC。有趣的是PMI定义的9个项目管理职能领域其中之一是项目质量管理领域，而6σ质量管理法的实施完全是由一系列项目组成的。是项目管理涵盖质量管理？还是质量管理涵盖项目管理？本文试图从不同的角度解释二者的关系。

随着项目管理成功地应用于软件开发项目以及软件开发项目现阶段在世界范围内高速膨胀发展，针对于软件开发项目的质量评价技术日益成热，并逐渐向项目管理的其他领域渗透。软件质量度量SQM(Software Quality Metrics)就是这样一种技术。

如果你想成为一个优秀的管理者，那么你便选择了一条非常艰辛的路，这不是简单的早晨分配工作，晚上检查工作，你是一个军官，带着大家参加一场场的战斗，所有人都依赖你、相信你，等着跟你一起迎接胜利的黎明。

项目范围和进度及风险管理

项目管理体系的实施，让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。企业有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的，顺利放行，与规则不符，但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去专注处理特殊的事件，进行决策。

组合项目管理十二步，根据需要，定期重复12步骤。

近年来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，跨地区、跨国度的项目开发大量增加，组织（包括企业、学校、科研机构等，下同）研发资源的空间离散度也在不断加大，越来越多的组织开始组建虚拟项目（Virtual Project）团队。这里的“虚拟”是指项目团队成员不在同一个城市，不在同一个地区，甚至不在同一个国家，组织将分散的研发团队联结起来实施跨国或跨地区的研发项目；“团队成员”既可以是一个自然人，也可以是一个法人组织（或其中的一个机构和部门）。

项目管理就象“斗地主”或其它游戏一样，充满了种种变数和因果关系，只要自己有个良好的心态和心理素质，具有全局观和大局观，掌握一定的战略战术，就一定能胜券在握，无所不胜。

平衡和工作匹配是软件项目团队的重要方面。只要失去了平衡，团队就会变得脆弱。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补，传球等各种角色和活动都不可少，伟大的球队需要在每个位置都有关键球员，但是球队中不可能每个人都是球星。因此球员应该更多关注如何赢得比赛胜利，而不是单纯的个人荣誉。