ERP实施成功的关键在哪里?失败又主要出于什么原因?ERP项目实施最大的挑战是什么?这是企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结,我们发现ERP项目实施的关键因素在于六个方面。
ASP的基本理念是,如果大多数公司能够从服务供应商提供的基础设施租用空间,那么他们投资于昂贵的数据中心就没有多大意义。在设备建造和管理上,拥有许多客户的服务供应商能够实现规模经济、降低成本,在提供服务时也比自建系统的公司速度更快、可靠性更高。
当前,企业信息化领域出现了不容忽视的两极分化——大型、巨型企业有实力斥巨资享用先进的企业信息化服务,实力更强;而更多的中小企业因无力承担高昂的信息化成本而愈加处于竞争劣势。
在全球商界,沃尔玛与凯玛特的故事一直为人们所津津乐道。在这个故事中,两大美国零售巨头一同起家,却经历了两条截然不同的命运曲线。一个从名不见经传的小辈一跃而上,登上商界巅峰;一个从巅峰急转直下,直至破产。这中间当然有诸多因素,包括管理理念、员工队伍建设、配送经营以及许多细节处理,但是从上世纪70年代起家的两大巨头正好处于信
50年前,当美国电话电报公司(AT&T)仍然垄断美国电话服务业的时候,长途电话的第一分钟就会花掉1美元——当时1美元相当于今天的5美元左右。但是,在这1美元中,有好几分钱就是用于AT&T下属的贝尔电话实验室(Bell Telephone Laboratories)和西部电气(Western Electric)的研发工作。
ERP的应用推广目前虽存在着这样那样的问题,但未来几年内, ERP仍将是软件商的主战场,ERP软件商如何突围呢?笔者认为有如下四种方法:
据有关部门调查,国内企业ERP用户中,实施成功率不足30%,出现了 ERP的“三分论”,即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”,为此许多软件企业陷入资金“深渊”,无力发展。 为何看起来前景广大的ERP却在国内屡遭“滑铁卢”的命运?笔者认为有如下五个方面的问题。
信息化对企业就像一条纽带,将企业的人、财、物、产、供、销各方资源紧密耦合在一起,形成企业发展的合力,突破地域界限,使企业可以在不同地域进行拓展,并形成集中统一的有效管理。正是在信息化这条纽带的帮助下,哈尔滨卷烟总厂这根“瓜蔓”上才成功长成了海林、穆棱、绥化“三个瓜”。
2005年国美电器来自电子商务的直接销售收入突破4亿元,截至今年6月30日,国美电器电子商务销售收入已经超过4.2亿元,全年有望实现200%的增长。按照国美电器的规划,未来三年国美电子商务的销售收入将超过12亿元。国美如何在3年内实现从0到4亿元的突破?又将如何实现“翻跟斗”式增长?近日,IT168记者采访了国美电子商务部副经理杜莹。
“把中国切割机技术与国外切割机先进技术间的差距缩短了15年。”——这是我国焊切行业对于哈尔滨华崴焊切成套设备有限公司(以下简称:华崴焊切)的一致评价。然而,谁能想到华崴焊切在1986年刚组建之初,只有十几个人,3000元资金的民营小企业。十几年过去了,当初的这个民营小厂正是借助信息化插上了腾飞的翅膀。
政府门户网站建设虽经历了几年的发展,但目前还有一些问题需要探索,如它的进一步推广将会催生哪些新的标准?职能部门的政府网站如何定位?门户网站和职能部门网站之间的关系会出现什么新的变化?这些问题不断地被提出,不断地被询问。不过,从从北京、上海、成都等八个政府门户网站建设案例分析来看,其之所以能做好,是因为他们遵寻了以下四个
在供应链管理中,如何有效掌控消费者需求,是有效降低库存、避免“牛鞭效应”的关键,这不仅需要有成熟的市场需求预测工具还要有先进的存货管理工具,及时应对供应链“突变”。
7月12日,海辉软件宣布完成了一轮迄今为止中国软件外包业最大的一项融资。此次投资由 Granite Global Ventures 牵头,除了老股东之外,还包括新的投资商 Draper Fisher Jurvetson ePlanet Ventures, Mitsubishi UFJ Securities (HK) Capital Limited 和 Sumitomo Corporation Equity Asia Limited。