项目管理

由于良好的IT治理对于一个有效的IT环境和成功的外包关系如此重要，在外包交易的谈判和签约阶段，IT治理应该获得优先考虑和足够的重视。

困扰格雷斯的是一个与项目管理和变革管理相关的典型问题，解决这些问题需要有具体可操作的实施方法论的指导，其中范围管理、质量管理与风险管理是与项目管理有关的三个方面，这并不是说项目管理的其它方面（如进度管理）不重要，而只是关注的焦点不同罢了。

根据5年来在中创软件从事项目管理工作的实践，笔者认为，要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。

知识管理离不开企业最高层领导的明确持续的支持，如果要将员工创造和共享知识的程度作为关键的业绩考核指标，必定要得到最高层领导的充分承诺。而习惯的改变和知识共享文化的形成，更加离不开完善的知识共享机制来做保障。

知识管理模式的引入，将芭田公司本部的生产模式、营销模式、服务模式等先进经验和知识进行有效地整合，为子公司业务展开提供了克隆的范本。

企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。

清醒地认识到差距何在，尽快学习、掌握一流跨国公司的科学管理决窍，建立相应的管理体系和规章制度，做到知已知彼。中国需要的是理性化的管理和运作，而不是盲目的勇敢和牺牲精神。

澳大利亚统计局是澳大利亚国家级统计机构。其宗旨是在国家与社会内辅助和促进基于信息的决策、研究和讨论。澳大利亚统计局也是澳大利亚最大的出版机构，拥有数百种印刷本出版物，并开通了包括20万页内容的网站。

软件自主创新涉及到很多方面，我现在要讲的就是第一个方面——建立以企业为主体的技 术创新体系。首先我们看一下创新的流程。我们认为关于创新的流程应该有六个环节。

1+1+1的三个1分别代表什么含义：项目管理＋流程管理＋知识管理。为什么我们要提这三个管理体系的结合呢？而不是简单的三个管理体系的叠加。

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。根据我国企业项目管理五级能力成熟度测评的调查显示，目前绝大多数企业的项目管理能力成熟度仅处于第二阶段：被动管理阶段。项目管理还处于相当粗放的状态，“差不多主义”盛行[1]。这种状态无法满足知识经济时代和经济全球化的要求。现在，“项目管理＋流程管理＋知识管理”的“1+1+1”解决方案已经成为项目型组织管理的核心。知识管理在项目型组织中的作用正日益受到广泛的重视，而作为知识管理核心的知识共享更应该得到深入的研究。

对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。

现在企业显然没有作好严格控制成本的准备也是事实，我们在这里要谈的是企业该如何更聪明的运用IT花费。

在观音菩萨看来，如果把西天取经作为一个项目来操作，首先必须分析项目运行过程中会遇到的困难和问题，从而决定项目管理者和参与者的人选。道路曲折、途中多妖魔鬼怪，这都是必须事先预见到的。然后决定项目团队的人员组成。

无论是项目管理体系，还是IPD、CMMI，它们都不等于管理的全部，就像是“管理从林”中的一棵棵树木。越来越多的企业开始重视产品开发流程、过程的规范化，借以沉淀企业知识，使其快速面对市场，满足客户需求，进而引入IPD、CMMI、PM等先进的管理方法与工具，但这些管理体系之间的联系与区别却是企业人员经常困惑的热点问题。

没有任何一个团队是相同的，这种景框的差异性自然需要差异化管理的管理策略。团队差异化管理首先应该体现在战略上，这种战略性是通过透视团队发展的不同阶段的不同特性，从而给出差异化的管理策略。

如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。

最近整理过两个项目知识地图，期间曾经存在不同的问题和错误，为了大家避免出现类似的错误并提供 整理知识地图的效率，现与大家分享一下整理知识地图的经验，以供大家参考。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一。有些管理者非常善于培养下属进而能创造持续攀高的管理绩效。有些管理者缺乏培养下属的基本技能，从而既影响了团队的绩效，也影响了管理者本身的绩效。的确，有效培养下属是一件比较困难的事情，它需要我们管理者因人而异地采用不同的方法和技巧。本文借助作者的工作经验，重点从两个方面探究一下如何培养或改变下属的行为习惯。