项目管理

当提到在一个企业中广泛发展领导力时，没有哪家公司比IBM做得更好。美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告这样评价IBM。

项目管理的组织与领导合理的组织结构、适当的领导人选及正确的领导方法对于项目的正常完成是非常重要的。

在项目实施过程中，很多项目经理在应对客户要求方面感到束手无策，尤其是对比较较真的客户力不从心，从而在一定程度上影响了客户关系，比如客户提出的要求超出了预期范围、需求频繁变更、项目迟迟不能验收、对质量要求太高等，而项目组在面对这些问题时，只能通过增加工作量或延长工期逐步满足客户要求，结果是导致项目久拖不决，甚至彻底失败。

随着2008北京奥运会的落幕，作为本届奥运顶级合作伙伴之一的联想公司在以后的奥运赛事中将不会再出现身影，取而代之的是宏碁。而截止本届奥运会，已经经历了4届奥运会考验的奥运会IT项目总集成商源讯公司，在之后的战略和人员部署上会有哪些变化？记者在源讯公司北京办公室采访了相关人士。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

听说PMP认证，正好是在我选择自己提高方向的那段时间，以前曾在系统集成的公司任职，参与过一些中大型项目，对项目管理的重要性有一定的认识。项目经理需要知识面广，沟通协调能力强，这些方面我都比较有信心。当时PMP证书传闻通过率非常低只有30%，报名费加上培训费，可能要接近1万，这笔“投资”是否值得，我也考虑一段时间，介于当时的情况，为了让自己多充电，选择合适的职业发展方向，我决定去获得PMP证书。

项目管理的概念已被广为接受， 应用于军事、 工业、 建筑等各个不同领域中。 但是项目管理也并非万能管理， 不是在任何场合都可以使用的。 项目管理只有在适当的条件下应用才有效， 是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用， 取决于有关技术的复杂性， 组织的相互关系， 公共团体或用户的需求， 以及其他一些因素。

敏捷方法论提出的观点是，要为客户创造价值，以提高客户的竞争力为出发点，这比仅仅完成合同更进了一步。客户是整个软件项目的发起者，从这一个角度来讲，甚至可以认为客户所说得一切都是对的！

不管我们做什么，同样的事情如果总是反反复复做的时候，我们总会去寻找一些做事情的规律，以帮助我们把事情做得更快、做得更好。软件、项目也是如此。软件或者项目其实都给人提供一种服务。在给客户提供服务的时候，如果我们把提供服务的成本降低了，或者让客户更满意了。那么我们就算是把事情做得更好了。那么我们如何能做到了？个人觉得最关键的因素就是我们要会学习。

本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。

项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能否达到项目干系人的期望，并能有效的获得项目关系人的支持。

一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则: 预定的目标“明确”（Clarity）,团队成员对完成任务有“承诺”（Commitment） ，对成员的工作表现给予相应的“奖惩”（Consequence）。　

“专业科技人员、有关负责人，如果事先获得项目管理的专业资格认证，系统掌握相关方法和技能，将会大大提高项目的研发效率和成功率。”日前，PMI(项目管理协会)认证项目及学术事务经理Michael Price先生在接受采访时对记者如是说。

软件开发的管理和流程是我曾经花很多时间思考、学习的课题。Steve所批判的Extreme Programming我也曾经研究过，并（曾经）对里面的很多思想比较认可，只是因为配对编程的代价实在太高，所以从来没有真正应用过。市场上那么多的软件工程、软件开发管理的书籍，但似乎都没有能够解决大多数软件项目开发会失败的现实。如果有什么方法真正有效，那么以微软的实力和见识，怎么也不会让Windows Vista一拖再拖到现在无法发布吧。

到项目终结时，很多项目经理只讨论短期终点线。最后的步骤处理不好会给行动增加混乱并可能导致项目拖得比所需时间更长。

管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗 。

项目管理包括很多个过程，从整个项目生命周期和生命周期每个阶段的管理过程来看都可以划分归纳为以下五个过程：启动、计划、执行、控制和收尾。这五个过程对任何一个项目而言无疑都是不可或缺的，本文侧重讨论其中的计划管理过程。

避免重复建设是个老生常谈的问题。很多时候，我们常常抱怨“这不该花钱，那不该花钱，花钱要有计划”。是因为没有IT规划？可规划书白纸黑字的都在那，有时候我们还抱怨条条框框订得太死了。错误还是不断在犯，为什么？执行！很多时候严格按照规划做事，要比制订规划还要难。

软件项目计划的制订是一项复杂而又富有经验性的工作，计划的好坏直接关系到项目的成败。如何制订出高质量的软件项目计划？积累了丰富的软件开发经验后，我把它写出来，愿此文对大家的实际工作有所帮助。

每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。