项目管理

项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。

数据显示，只有约29%的IT项目能圆满完成。根据项目管理顾问和软件提供商的经验，有许多IT部门都在不断重复着一些错误。他们中有的没有遵循标准的项目管理流程，有的没有配备适当的人员来进行项目开发与管理，有的缺乏对项目风险的评估。总得来说，IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率。在下文中将罗列出14种常见的项目管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。

在本次调查问卷的项目管理技术应用部分，针对项目管理工具使用分布状况展开调查。数据显示，现阶段国内用户在项目管理工具使用上选择微软Project工具的最多，占到51.7%的比例，其次是IBM Rational项目管理工具，占16.6%的份额，其后分别是开源项目管理工具OpenProj和JIRA，分别占10.2%和9.8%的比例，大型商用软件Primavera Project Planner（3P）仅占2.3%的比例，其它工具共占9.4%。

在向多位软件开发项目管理经验丰富的前辈请教后，我决定采用大家一致推荐的目标管理。但事与愿违，在实际项目管理中还是经常出现各种各样的问题，整个开发项目遭遇挫折甚至面临失败。无容置疑。静心反思，我总结，正是我所应用的目标管理方式不当成为导致这个项目陷入困境的根本原因。

在此前的关于信息系统的项目实施管理整个过程的文章中也提到过一些文档管理的内容，撰写此文的目的在于更加详实的表达我对项目管理过程中的文档管理的一些理解。

第四届Future S中国管理论坛“ITIL实施者中国年会 2008”新的使命与任务，业界期待已久的IT管理年度大会，2008年12月9日将于上海，12月12日于北京召开，成为国内IT业界人士聚首交流，共商发展的年末盛会。

错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。

在日常生活以及其他行业中，评审活动都大量存在。比如项目招标评审、质量评审、设计评审、合同评审、订单评审等。在软件开发的过程中，评审也是软件开发过程中的一个重要活动。

这是 Mashable 搜集的最新 Web 开发工具箱，包括拖放式 Web 程序创建工具，代码库，项目管理，测试程序，以及支持各种编程语言的框架，从 Ajax 到 Ruby 到 Python。这是第一部分。

没有适当的工具，管理一个项目将是一个很耗时的任务，也会很容易变得无法组织和难以处理。更糟糕的是，如果你正在负责设计解决方案和管理一个团队，但是你又不是正式项目经理，或者如果你的公司没有看到这样一个职位的价值，你就可能没有用足够的资金来获得所需要的工具。

每一次成功都会给我们带来新的挑战，那就是我们能不能超越目前的胜利。在以前的文章中，我曾经论证过这样一个问题，在成功的道路上进步并不是永不间断的，而是在循环往复当中充满着失败的教训。现在我将论述一下我第一次是如何面对这个真理的：失败不是绝对的。事实上，很多失败都验证了那句话：成功路上总会有失败，出现问题未尝不是一种进步。

项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，往往需要进行项目总结。对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析、以及这些信息的存档以备将来利用。但是，很多项目经理们往往觉得既然项目已经结束甚至是成功地结束了，《项目总结》就好像可有可无、无足轻重了。或急于庆功，放松一下自己，或者急于紧张地投入到下一个项目中去。

需要项目管理信息系统来支持和提高企业项目管理体系。项目管理信息系统本身不会提高项目经理的能力，但可以提高效率。选择项目管理软件要根据项目类型和项目经理的能力来选择，比如是进行单项目管理、还是企业级的多项目管理。

编制审计项目计划是国家审计的一个法定程序，是关乎审计质量提高和审计风险防范的一项重要工作。可是，长期以来，由于相关法规制度不够健全，使得这项工作在一个较低水平上徘徊，影响其作用的发挥。

IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了如此“恶名”。

一般来说，谈及项目管理系统，人们就会想到项目经理要承担的计划、安排资源、调度和控制等职能，以及按时按质不超预算的目标。这也是目前市场上大多数的项目管理软件的功能范围，特点是从单个项目管理的角度进行开发的。而本文要讨论的却是高于项目经理层次，上升到公司高层的项目管理解决方案--项目组合管理。

本文就财务管理和项目管理各自的概况、内容、两者之间的相互关系，相互影响，以及负责管理的人的素质等谈了自己的看法，随着会计制度的改革和发展，再随着施工企业的改制、重组等一系列变革，财务管理和项目管理将有更新的内涵，在这种情况，我们唯一的办法只有加强学习，跟上时代的步伐，才能作好我们的工作，才能进一步搞好财务管理与项目管理的关系。

偶尔跟一些业内人士交流，发觉部分人士对『里程碑』的作用与如何建立里程方面有很大的意见差异，难怪一些技术人员对工作分解架构（ WBS ）感觉困扰。

在可行性分析之后，项目计划与质量管理将贯穿需求分析、系统设计、程序设计、测试、维护等软件工程环节。

应用软件的实施是一件很复杂的事情。由于涉及到用户的岗位、人员比较多，特别是不少还涉及到用户的业务流程的更改，这会给项目带来方方面面的阻力，更增添了项目实施的复杂性。因此，对应用软件的实施必须予以足够的重视，否则，投入巨资研发或者购买的软件，最后因为实施方面的问题导致应用效果不好，甚至彻底的失败，不仅是企业经济上的损失，也打击了企业对信息化的信心。我们一般情况下会把项目实施分成几个阶段，这样可以把整个项目的实施目标进行分解，使各个阶段的工作更加具体、更加明确。