项目管理

团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。一个高效的团队，一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作，主动沟通来共同达成项目的目标。

如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析

当了一段时间IT项目经理，把一个软件开发项目的项目管理的实际过程写一下供大家讨论和参考。IT项目管理跟其它工程项目管理最大的一个不同就是人的管理，项目成员不是简单的机器，人员的知识技能，团队建设，项目沟通等内容往往是项目管理的一个很关键内容。

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

PSP(Personal Software Process,个体软件过程）是一个过程描述、测度和方法的结构化集合，能够帮助软件工程师改善其个人性能。通过采用一些表格、脚本和标准，可帮助软件工程师估算和计划其工作，从而体现了定义过程及测量其质量和生产率的意义。

前面讨论的五个发展方向都是做服务，而在这一节中，考虑的则是做产品，在当今国际软件行业当中，CMM模型得到了广泛、成功的应用，但模型只定义了做什么，并未定义该如何做。按传统的CMM推行中摸索、实施、评估、改进等过程费时费力并且成本高昂。导致很多中小公司虽有实施CMM之心，而无实施CMM之力。反观人类历史上，每一次工具的有效运用都能带来生产率质的飞跃。同样，在当前软件业也迫切地需要有一套行之有效的工具来改变这种现状。

70年代基本上一个软件在项目规模上比较小，一两个人基本可以胜任一个软件的开发，这样的人被称为hero,认为是英雄主导着一个软件项目的进度，但随着业界对软件依赖的增加，软件在规模、复杂度上都有较大的增加，一两个人已经无法胜任工作的需要，而且，开发人员一旦离开公司，那么整个项目甚至整个公司可能会陷入瘫痪的地步。所以，在80年代初，软件公司开始重视软件开发的项目管理，把其他行业成功的软件项目管理经验开始引入软件开发领域。

闲下来的时候，忽然想到，算算工作时间也快8年了，作项目经理时间不长，前前后后加一起3年多点。有一段时间作产品，后来又作项目，自己觉得学到了一些东西，现在拿出来分享，欢迎讨论。

限制参与者人数。精心选择合适的人选，只让必需的人参加，不必求全。准备好讨论问题，明确主要目的，将问题和目的书面化，这样会更清晰，并让参与者清楚地了解这些问题和目的。最好能给参与者比较充足的思考时间。

我在工作中，接触到印度软件公司开发出来的软件：整个体系架构非常清晰，按照我们的要求实现了全部功能，而且相当稳定。但是打开具体的代码一看，拖沓冗长，水平不咋样。我们自己的一些程序员就有怪话了，说他们水平真低。但是！印度人能够把软件整体把握得很好，能够完成软件，并得到相当好的设计文档。而中国人在那里琢磨数据结构、算法，界面人员就还没编码就想着是Outlook式的还是VisualStudio式的界面。到最后就成为Code高手，对某些特定的开发工具精通，但是就是不能保证能够把一个软件稳当、完整的开发出来。

以客户为导向——给客户提供高质量、低成本的IT服务。为了确保服务质量，须进行责任分配，他们向用户请教并帮助他们使用优质的服务，收集并分析用户的观点和建议，对用户不满意的地方进行跟踪，监控用户对服务的评价，支持内部用户。

在变更管理中，变更请求（CR）是非常重要的。它贯穿变更管理整个过程，不仅是变更管理的输入，同时也是变更管理的输出。同时，变更请求（CR）作为配置管理的配置项内容，是配置管理和变更管理交互和协作的“桥梁”。变更请求（CR）可以由突发事件，服务级别协议等内容的变更需求开始。

每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。

在技术部门当中，项目预算不准确的情况是经常出现的。Booz Allen Hamilton的副总裁兼CIO George Tillmann回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户，这家客户对自己每一个IT项目的预算都比实际情况要少30%，这样一来，实际支出要超出预算就不足为奇了。

开始做项目是一件令人激动的事情，项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安，大家都会考虑这样一个问题：“我们如何按时完成一个高质量的项目？”因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段，也有许多工作要做。

本文结合项目管理的WBS方法，对某系统集成公司的管线资源管理项目进行工作分解，旨在说明WBS方法对项目渐近明细和项目的计划方面所能起到的重要作用。

软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件??确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。

当前，有一种与众不同的项目沟通方法，一种电子邮件的替换方案，一种向多个收信人发布信息的理想方式，这就是RSS。

取得证书不是目的，关键是执行优良的管理体系来组建优秀的团队，开发出品质卓越的产品。大连中软根据“软件过程定义”，主要从人、过程、工具三个方面进行管理。

在去野三坡的途中，和Linc谈起火车的架构来，感觉其扩展性特别好。车厢可以载人，可以载媒，可以载货，可以载坦克，可以载飞机，火车头可以有一个，也可以有多个，可以在两头，可以在中间。回来以此为题，大家一起讨论一下设计。