项目管理

Project 2000是一个功能强、管理细腻、操作方便的项目管理网络计划软件。它提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，所生成的图、表或文件，使所有参加项目工作的人员对于项目的理解达到共识，从而能够协调一致地工作，出色地完成项目。

外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。

在项目管理中一个普遍公认的事实是在应用程序开发项目中有百分之五十的项目最终是以失败告终。许多支持此统计数据的企业的调查和媒体的关注，总是经常夸大终止项目的数量及其带来的损失。

你是否有过这样的经历：某一天，你雄心勃勃地准备把手底下的事清理干净，可到头来却一事无成？也许每个人都曾有过这样的经历，但在某些人身上表现得格外明显。时间管理可以帮助你把每一天、每一周甚至每个月的时间进行有效的合理安排。运用这些时间管理技巧帮你统筹时间，对于每个人来说都是非常重要的。

1991年秋，在美国勒海大学亚科卡学院的一份研究报告《21世纪美国制造业的战略：一个工业主导的观点》中，首次提出了敏捷竞争的概念。何谓敏捷（Agility）？对于企业而言，敏捷意味着企业能够在顾客机会不断变化、难以预测的竞争环境中赢利运营；对于个人而言，敏捷指在企业对难以预测的顾客机会做出反应，不断重组其人力和技术资源的过程中，个人能够对赢利底线做出贡献，提高企业的净收入。因此，敏捷可以看作是对变化和不确定的全面反应。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

本文简要说明了软件开发项目的计划的要素、计划编制过程、以及项目计划内容确定的一般过程。

如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带；软件项目管理的度如何把握；为什么项目协调中更多的是貌合神离；为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败。这一连串的问题引起了项目管理者的同感，笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折，目前的项目管理中依然麻烦不断。但是，作为一名软件项目管理者来说，在实施项目管理的过程中，笔者觉得在项目管理中，我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白，而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。

本文分析了软件项目管理常见问题：缺乏项目管理系统培训、项目计划意识问题、管理意识问题、沟通意识问题、风险管理意识问题、不重视项目经验的总结、项目干系人相关问题、项目团队内分工协作问题，抛砖引玉地提出了部分解决方案，提出了项目约束绳与多重目标模型。

随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。笔者在此分析了10个在现代项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发大家更多的思索和讨论。

本人是一个实践主义者，自己在项目管理中，总是尝试抛开人为因素的困扰，利用一些简单通用的工具来协助项目管理，通过这些工具的运用，让它们自动来推动项目管理的进程，减少人为因素的问题，形成一条无形的推动项目进程的生产链条。

对用户委托的信息技术/软件开发项目，我们有一套完整的开发流程。我们的开发流程如下

为了使软件项目开发成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源（人、硬件、软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量（成本），以及进度的安排做到心中有数。软件工程的管理便是对以上提到的几点提供信息。管理工作开始于技术工作之前，结束于软件工程过程结束。

很多时候超负荷运转的项目经理似乎要不断地解决一个又一个的危机，从来没有停止。你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。作为一个程序编制经理你不可能微观管理每一个单独的任务，而且你将不得不开始关注于在所有的项目之中管理你的时间。

要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。

目前软件企业流行CMM，都在进行着这样或者那样的过程改进工作。为什么要过程改进？那是因为目前企业的工作流程存在问题，工作效率有待提高。大家意识到自己的企业还能够做的更好，目前的工作方式，业务流程存在问题，影响企业发展的时候，过程改进便出现了。可是目前国内的软件企业进行过程改进的目的并不一样，很多企业是为了拿到认证证书，在政府项目中多打点分，像这样的过程改进，不改也罢。那么怎样的过程改进才能真正达到过程改进的目标呢，我们考虑下面几个关键因素。

一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。

已经在国内IT服务管理领域默默耕耘了五年的北京神州泰岳软件股份有限公司，在IT服务管理研讨会上，一直强调的是“如何把ITIL落到实处”的话题。

开放源码这一开发模式是近几年在国际上非常流行的一种软件开发方式，相信很多人已经耳熟能详了，但其实在国内亲身参与过的人并不多，而且很多人认为这种在国际上很成功的开发模式，在中国有些“水土不服”。本文作者结合自己的亲身实践，对开源项目的管理方式提出了很多值得参考的建议。

作为C公司IT技术主管的L先生近来颇为烦恼，前一段时间为了响应公司对信息集成的需要，L先生组织部门员工，持续奋战5个月，搭建起公司的信息门户（EIP，Enterprise Information Portal）。当公司的信息门户开始运转时，各种突发事件频频而生。L先生领导的团队，并没有因公司信息门户的启动而万事大吉，相反，却整天苦苦应付各种IT事故。