项目管理

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。

软件项目估计是指以准确的调查资料和项目信息（如人员和设备信息）为依据，从估计对象的历史、现状和及其规律性出发，运用科学的方法，对估计对象的规模，所需工作量和成本进行的测定。它是企业项目管理的有效手段之一，也是软件贸易活动中价格估计的重要手段。目前国际上有许多软件项目估计的方法和工具，有的已经成为国际标准。软件项目估计应该是可重复和再现的，这是软件项目估计准确与否可以实践的检查标准。

本文描述了基于用例进行评估的一个框架。为了使描述更加具体，本文为框架的参数选择了一些值，尽管这些值有待于论证，但它们并不总是错误的。像往常一样，随着数据的搜集，这种估计应该根据实际情况和重新估计的参数值进行测试。这种框架对于不同种类的系统考虑了用例层次、规模和复杂度等思想，并且不再采取细粒度的功能分解。为减轻计算的负担，对于诸如 Estimate Professional 这样的工具，可以构建一个前端，从而提供一种基于用例的规模输入的不同的方法。

目前，国内外的项目管理人员都十分重视对软件系统的评估技术研究，西方国家的一些机构有一批人长期从事这方面的研究工作，在一些核心期刊上时常可以看到这方面的材料，国内也有一批专家进行这方面的研究工作。由于大家的努力，已经取得了不少的研究成果。本文在总结这些研究成果的基础上，主要讨论了软件系统的评估理论问题，提出了软件系统评估的基本概念、分类、主要任务、应掌握的原则、注意的问题、存在的问题以及评估的步骤。

项目外包有很多优点，但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本，而是为了解决企业内部人力资源的限制，使得企业不用招聘新员工就可以上马大型项目。本文作者在项目管理方面有十多年的实践经验，他将为我们举例说明曾经面临的困境，接着条分缕析找到原因并指出解决方法。

神脑国际在2007年4月1日以小虾米之姿，打败联强国际，取得每年110亿元以上的中华电信手机采购独家代理权，对整个手机市场造成大地震。 神脑国际运筹暨信息商品部副总经理黄启光表示，取得中华电信的资源也同时带来营收的成长，从2000年每年20亿元的营收，到2007年160亿元的营收，到2008年营收更突破221亿元，创下历史新高记录。 他说，整个业务营收大跃进的成长，就必须仰赖后端从采购、加工、配送、门市、购买一直到维修一条鞭的IT系统用力支撑。

我原以为管理外包项目与管理企业内部的开发项目没有多大分别，唯一不同的是管理外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。但却没有想到原来管理一个外包项目是需要更高的技巧，因为在进度和质量监控上要比管理一个内部的项目更让人烦扰、更让人操心和担负更大的压力。

当前，在以信息化为代表的IT项目中，已经有了不少失败的案例。如果对失败的原因做以总结，主要有两个，第一是IT应用项目的复杂性，其二是缺乏合格的项目管理人才。由此，项目管理也必须能够度时而变，从而适应IT项目的需要。

关于项目管理的领域涉及很多,文章就时间、质量和成本(TQC)进行了简要地阐述,主要因为这三个因素无论是客户还是开发商都很关心,而且相对来说管理这三个因素的成功案例和有效方法较多,见效也比较明显,本着循序渐进,持续改进的原则,我们可以不断在项目的开发过程中逐步实践、完善和扩展。

笔者以Microsoft Project 2003 Server为平台，为某工程建设单位（业主方）建立了一套OPMSIS，做了一次有益的尝试，本文就此次实践中的相关问题进行探讨，与大家共享。

项目目标的实现往往受多种因素的影响，如技术、资源、市场、政策等等。敏感性分析就是考察与项目有关的一个或多个相关因素发生变化时，对该项目的目标、经济收益或其他方面产生影响的严重程度，可分为单因素敏感性分析和多因素敏性分析。基本的敏感性分析是单因素敏感性分析，它是指只变动一个不确定性因素，例如项目的某种风险事件，同时保持其他因素不变，来考察项目目标或经济效益指标的变化情况，从而判断这种因素对项目的影响程度。

在ERP项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议ERP项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在ERP项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，ERP项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。

辛辛苦苦的熬了几个月，软件开发终于快要告一段落了。系统功能已经基本完成了，在准备按部就班的完成最后的测试时，客户突然提出要改变某些非功能性需求。这对于软件开发团队来说，不亚于晴天惊雷。

虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实施过程的期望”和“对项目结果的期望”两个方面来进行讨论。

对象的生命周期没有大家想的那么复杂。其实其就是回答了两个简单的问题。什么时候需要创建对象?什么时候把对象消亡?这两个问题解决了，那么对象的生命周期问题也就解决了。

虚拟是无形的，而管理的转型却实在实在。不难预计，谁能顺利实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。亚太管理培训中心将在今年八月份推出“如何领导虚拟团队”的研讨会，详细讨论虚拟团队的管理中面临的问题和解决方案。

和几乎所有的美国片一样，《功夫熊猫》继续秉承了美国思路：讲述一个故事，传递一个精神。对于职业经理人来说，如果你想将娱乐与培训合二为一的话，《功夫熊猫》是个相当不错的选择——就像片中的“神龙秘籍”一样，电影本身也是一本管理秘籍。

“软件业，以人为本”。参与软件开发过程的各类人员的共通心理表现，对整个开发过程起着举足轻重的影响。作为一名项目管理者，非常有必要对其进行一一剖析，找出心结，然后对症下药，加大沟通力度，提高开发效率。

本次沙龙希望通过话题讨论和主题演讲，大家共同讨论中小型项目管理的难题是什么，是需求获取、资源获得还是测试管理；专家分享中小型项目在开发实施过程中，应该如何管理项目、整合资源，并最终保障成功交付，其中又有哪些好的工具可以让我们的工作事半功倍？

项目结束了，会议总结出些问题。例如：需求如何获取？软件如何与管理制度、管理流程、管理理念靠上边？我一直认为做管理软件，不能在制度上、流程上有自己的标准，你只能被别人牵着鼻子走。