项目管理

Joe Marasco是Rational Software的一名已经退休的事业部经理和高级副总裁。他将自己多年软件开发与管理经验的精华萃取成《The Software Development Edge：Essays on Managing Successful Projects》一书，该书中文名为《软件开发的边界——管理成功的项目》（个人觉得这个名字译得不好）。此书着实是近期有关软件开发项目的一本精品书籍，在“第四章——管理”中，Joe提出了软件开发管理的十条忠告。

组合管理、项目群、项目管理三者的比较

软件项目管理问题：范围、时间、成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？迭代和增量的区别在哪里？试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？你喜欢任务分解还是滚动式计划？你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别？

项目管理需要体现很强的实践特性，用一两种图形似乎难以描述，也很难有严格的语义定义所需要表达的内容，项目管理工作的复杂性和多变性用工程技术领域中的图形描述又似乎不太合适。不过，简单的总是好的，甚至会对项目管理工作带来极大的帮助，这就够了。毕竟实用是这里坚持的首要原则。

我们知道，监理在信息系统项目建设过程中发挥了越来越重要的作用，使绝大部分项目实现了“三赢”（指项目建设方、承建方和监理方三方共赢）。但也有一些项目，项目监理方未能恰到好处地发挥自己的作用而导致一些问题的出现。本文从项目承建者的视角聊聊“信息系统项目监理的职能发挥”这一话题，兴许对监理在信息系统项目建设过程中更加充分地发挥其作用能带来一些有价值的信息。

随着软件技术的进步，现在，项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动。用PERT图、Gantt图等手段，可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。这样，可以帮助项目控制者找到工程中的瓶颈，确定各个活动对项目最终完成的影响。

有关研究表明：管理中７０％的错误是由于不善于沟通造成的。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。现代的企业决策者，决不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无他途。

本文不作项目管理上一些技术性问题的讨论，试图就项目过程中 压力管理 和 项目管理的“软”管理 领域作一些探讨。

信息化建设可以说是每种企业都必须重视的企业重心。所以针对它的管理十分重要。多年来中国ERP软件业不断的发展也在不断的和企业信息化建设融和。所以针对信息化的管理也成了各企业的管理工作的重要组成部分。抛开其他企业不提，针对项目型企业来说笔者认为信息化管理是其管理工作的核心。

本文是笔者对SAP及SAP项目管理的一些思考，希望与大家探讨。

管理者所有的成绩都是要透过其管理对象的具体业绩表现来体现的，因此，对下属的有效激励是管理者的必修课。某种意义上讲，不管员工的表现是积极主动还是消极怠工，都跟管理者对他的激励有直接关系，管理者可以通过检查对其的激励是否有效以找出真正的原因。那么，什么样的激励才是有效的激励呢?我想，一个有效的激励离不开五大要素。

作为对风险概念的进一步界定，本文将简单介绍风险中的两种不同类型及风险分析与可靠性分析的区别。

需求工程无疑是当前软件工程中的关键问题，从美国于1995年开始的一项调查结果就足以看出这一点。在这项调查中，他们对全国范围内的8000个软件项目进行跟踪调查，结果表明，有1/3的项目没能完成，而在完成的2/3的项目中，又有1/2的项目没有成功实施。他们仔细分析失败的原因后发现，与需求过程相关的原因占了45%，而其中缺乏最终用户的参与以及不完整的需求又是两大首要原因，各占13%和12%。

项目开发中的管理经验谈：协调好各方面的关系、能够掌控的资源、制定工作计划。

软件项目管理问题，包括范围、时间、成本，这三项中哪些是可以由客户控制的；谁该对项目中所要付出的一切做出估算？等问题。

需求的捕获方法和内容组织是需求工程中的基础问题，相应的工作内容体直接反映件需求的核心价值，也为展开和完成需求工程中其它任务建立了良好开端。在基础问题没有得以解决之前盲目强调所谓的“管理”只可能作一些表面文章，甚至适得其反。

对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。

本文简单地介绍了虚拟项目组织的形式和结构，以及在组建虚拟项目组织的过程中，需要考虑的因素。

管理模式分为：项目启动(目标)，项目计划(承诺)，项目的执行和控制(量化)，项目收关。

在信息化时代，跨行业、跨地区的项目管理对企业提出了实时交互、协同工作、信息共享等新的要求，传统的项目管理已不能充分适应这些新的挑战。本文首先介绍了项目管理的内容以及在管理过程中的实时协同过程，然后在此基础上阐述了协同项目管理的实现方案，最后提出实现协同项目管理的方法，为企业的现代化项目管理提供有效、可行的实施方案。