项目管理

恰当的企业解决方案会使组织受益良多，而且精确的信息还会产生涓滴效应（trickle down effect）。在企业软件功能性方面采用精确的相关的评估项，组织就能更好地了解其选择。避免了电子表格式的计算方法，筛选小组才能对厂商满足组织需求的能力作出精确的评价，从而保证选出最适当的企业软件。

项目组全体成员对项目的最终结果负责，项目组各人“一荣俱荣，一损俱损”，过程是不可能十全十美的，不管是怎样的过程或者制度，所有成员都有互相提醒、互相监督的责任，哪怕你不是问题的直接产生者，但你仍然要肩负起提醒和监督的责任。

从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤。

准确的，及时的，相关的信息是项目决策进程的实质，并且它依赖着使项目承担风险的独立的信息系统。我们都知道信息对项目经理来说是一个非常重要的资源。尽管如此，项目经理们却总是无法提交确保项目成功的那些种类的信息。实施一个项目管理信息系统（PMIS）是满足重要的项目信息需求的一种方法。

一项技术、产品或是一个微小的社会阶级摩擦，都可能给社会经济生活带来翻天覆地的变革和影响。在强烈的企业需求导引下，越来越多的软件架构趋于复杂，造成专业的分工化。

软件项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延，是IT开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。你必须采取一些步骤来控制对项目的改进并确保你和你的开发团队不会受到这些改进所造成的负面影响的损害--完工时间的拖延和工程预算的超支。

个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W吧。在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。

企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力?有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。

每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

CRM项目离不开领导的支持。若失去了他们的支持，CRM项目就如同无源之水，不能长久发展。所以，当项目因为某些原因走到了十字路口时，项目负责人应该采取一些措施，来重新取得企业领导层对你的信任。只有如此，CRM项目才能够如常的进行下去，取得最后的顺利。

向上沟通的六条黄金戒律。

为了有效解决团队的一些问题，某IT公司软件事业部打散业务团队，改为销售支持部－咨询服务部（含项目经理、软件项目经理）－开发服务部（都开发人员）－维护服务部（运维人员，但不做开发）－质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。最近间接得到一客户的反馈，她对新的组织机构变更持不认可、不信任态度。

在项目管理过程中，客户服务的满意度与客户对服务的期望值是紧密相联的。项目管理者需要站在客户的角度不断地通过服务质量的五大要素来衡量自己所提供的服务，只有提供的服务超出客户的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。所以作为项目经理而言，要学会降低客户的期望值，提高自己的项目标准。这样，客户满意度也就有了一定保障。

沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。 讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好。

项目厉害关系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或者消极的影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目团队必须清楚谁是厉害关系者，而项目经理的责任就是根据这些厉害关系者的要求对其影响加以管理。记得我们之前的文章谈到过，越是到项目的后期这些厉害关系着对项目的影响越小(因为有一句话叫既成事实)，不关心各个项目厉害关系者的做法是非常危险的。我们要学会或者说做到，让对项目有利的厉害关系者帮助我顺利的完成项目，并且尽力的消除项目厉害关系者中对项目不利一方的影响。

成功高效的项目会议必须做好会议的管理，包括会前准备、会中安排及会后落实等。

突破项目经理与成员沟通的心理障碍：1 确立恰当的沟通风格；2 积极管理每个人情绪；3 积极促进个性的互补。

概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。在项目的不同阶段，项目整合管理工作的内容会侧重不同，工作量也会不同。但是要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理，不能只强调各项具体的专项管理工作。

本文针对如何提高“用户的积极参与”方面，阐述在IT项目中信息系统供应商的项目团队与用户之间如何通过有效的沟通以达到相互协作的目的。