HR

从关注“工程”转向了实施工程的“组织”，这是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、组织的成熟程度、组织能力、组织智商的学问和技术。

目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区: 一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效。

人才之争是市场竞争中的核心内容之一。为了稳定军心并不断吸纳优秀人才，企业必须采用现代化的人才管理方法。因此，先进的人力资源管理系统越来越引人注目。

所谓e-HR就是人力资源管理的信息化，运用信息化平台整合招聘、选拔、培训、绩效和薪酬管理，实现人力资源管理的便捷化、科学化和系统化。目前中国人力资源管理软件的最大软肋是：软件开发和人力资源管理的脱节。

智能文字处理技术是自然语言理解技术中一项最基础的技术，应用空间广阔，可以广泛应用在机器翻译、电话翻译、人机对话、智能检索、自动文摘等几大重要领域。

根据赛迪顾问统计，今年第三季度，在管理软件市场总体增长速度放缓的情况下，人力资源管理软件实现了0.76亿元的销售额，同比增长58.3%，成为本季度增长最快的细分管理软件产品。

　　人力资源管理系统与一般业务管理系统的最大不同，在于一般业务管理系统的业务流程与管理模式比较刚性，需求容易描述，需求边界易于收敛；而HR管理的业务流程与管理模式则相对比较柔性，即使专业HR管理人员，也经常因为经验与精力的限制，往往不能站在战略全局的高度系统地描述出自己的需求，或者只能描述当前的需求，而不能很好地预测未来需

　　eHR是最近几年人力资源领域出现的新名词。它实际上指的是人力资源管理信息化的全面解决方案，基本上由面向HR部门的业务管理系统(HRMS)与面向企业不同角色（高管人员、直线经理、普通员工、HR专业管理者）的网络自助服务系统（Self-Service）两大部分组成，是对传统HRMS在技术上（建立在Internet/Intranet技术基础之上）与理念上（建立在全面

公司组织员工外出旅游，在订机票时，从薪资和档案管理两块拉出来的员工名单竟然不一样。这件尴尬事促使上海亿人通信终端有限公司的人事行政大部经理周俊下定决心要上eHR系统。

美国哈佛大学教授马可˙波特（Michael Porter）在其文章中，及哥伦比亚大学（Columbia University）在其对15个已开发国家，1600余位专业经理调查中均显示，企业经营策略与人力资源是二十一世纪企业最重要的竞争优势。　

Gartner最新提出了企业发展远景“实时企业”，一个没有高度集成的企业，显然难以实现“实时”的梦想，而实施集成，离不开实施框架的建立。

随着IT产业的飞速发展，网络化，知识化渐渐改变了衡量企业财富的标准。作为知识承载者的人力资源，因其代表企业拥有知识，技能的总和，成了决定企业市场价值的关键因素。因而，其也受到了前所未有的挑战。如何解决这一关键性问题，是企业生死存亡之大事。

当更多的国内企业告别以前几千元一套的人事管理软件，而开始踏上花费数十万甚至上百万利用信息技术提升和改造人力资源管理的时候，纷繁复杂的各类问题便接踵而至。

　　来自华信惠悦的定义，“eHR指的是通过使用任何形式的技术，使公司通过提供相应的人力资源服务实施人力资源战略、完善管理流程、优化人才和知识管理。”

为进一步提高人力资源管理水平，规范工作流程、整合信息资源、提高工作效率，形成制度化、专业化和规范化工作的体系，太保集团于近日启动人力资源信息化管理系统实施项目。

根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。

如今的中国正在全速融入全球经济发展的快车道，中国的经济发展越来越受世人瞩目。中国经济发展缘何如此迅猛？其根本原因就是中国企业、尤其是集团企业的迅速崛起和市场竞争与扩张能力的大大加强。如：联想集团并购IBM个人PC业务、TCL收购Thomson、明基购并西门子手机业务、海尔集团、华为及中兴等纷纷走出国门，正是中国的这些集团企业代表

因此，在这个层面上，eHR系统如果能提供集团企业人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效分析技术等具有BI特征的HR管理和分析工具，势必帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。

控制IT流程中的人力资源管理，以满足商业业务需求，来获取和维护一个有推动力和竞争力的员工团体，最大限度的发挥员工对IT进程的贡献。这个目标通过以下实现：以公平、公正、公开的员工管理条例来对职员进行招聘、规范、调整、补充、培训、评估、提升和解职；并且考虑到以下因素——员工招募和晋升，培训和资格要求，企业意识培训，跨领域培训和

项目的推进过程，其实就是变革过程。过去的项目组织，在执行计划、质量控制、预算等问题上，往往缺乏足够的灵活性和应变能力。或者项目因“官僚主义”走向高度“僵化”，或者因“管理疲软”走向全面“失控”。