ERP项目管理

做ERP项目，解决方案是缺少不了的，也有很多模板可以下载，每家公司都有现成的模板供咨询顾问或售前人员使用的。

　　向往品牌是人们对技术与品质的追求，但有时这种追求也会因人们的盲从和无知，上了奸商的当。达芬奇事情的受害者是那些花大价钱购买的，低品质、假冒的产品，而厂商却抛出一系列的理由，包括眼泪来掩盖真相。

项目管理和实施人员在项目推进过程中，对下一阶段可能发生的事情进行预测，把握好项目发展的趋势。这就好像下象棋一样，要多想几步棋，凡事要早点准备，掌握项目的主动权。说起来可能有点空洞，笔者下面就提出一些具体的建议，供大家参考。

作文开头要有破有立，破的是论题，立的是论点。对应到软件项目管理上来，所谓“破”，应该是回答“这个项目是做什么？”，“立”则是“这个项目该怎么做”？

ERP厂商往往把项目验收作为收取尾款的评价标准，而客户担心付完尾款再让他们干活会有难度，项目验收变成了难题。

对于CIO来说，什么是最头痛的问题?最大考验来自于哪里?笔者认为，能否及时发现和解决ERP项目中出现的问题，是CIO在ERP项目实施中致命的考验。当ERP项目半路抛锚，如果没有有效方法干预，将ERP项目拉回正轨的机会将与日俱减;而接下来的问题会成倍增长，项目组成员的表现也会恶化，错误也会一犯再犯。

ERP实施是足够昂贵的。但是，当管理不恰当的时候会，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。

ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方比选软件更重要。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。

我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。很多人都说了许多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例，这其中有讲了关于公司的管理因素，也有企业的员工素质因素，也有软件方的产品因素。

所谓ERP（Enterprise Resource Planning）既企业资源计划，是整合企业内部各种资源的一种管理信息系统。通过这种管理信息系统，企业可以实现目标。

隆重庄严的项目启动会上，公布项目任务书，签定项目公约，标志着实施阶段正式开始。其实，自与顾问公司签定合同的那一刻，

复杂的ERP项目实施工作，实施顾问业务感觉懂是懂但还是不够深入;技术这一块也知道一些，

“项目不是在结束时失败,而是在开始时就失败”，我现在对这句话感触颇深。ERP项目启动阶段的铺垫工作是不容忽视的，它是整个ERP项目的第一个里程碑。

跨地域ERP实施团队要想获得打破时空阻隔的良好管理，建立相互信任是核心一步。信任感来源于大家真诚付出的互动。

世茂集团CIO马绍秋在“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”的“新地产 新思维 新价值——用友房地产企业管理分论坛”上做了演讲，本文即对马绍秋在地产管理的信息化管理上的采访。

进入ERP行业也有几年，也参与过不少ERP项目的实施。根据自己对ERP项目管理的一些心得体会，对ERP项目管理的一些特性方面略作总结。

对于ERP项目实施过程中的决策，我想应该把焦点放在三个方面：了解有哪些紧急事项，寻找并权衡选项，以及正确使用信息。

即使企业仍然面临创新、整合与成本问题，但CIO们仍然十分关心ERP系统。原因在于企业不能没有它。既不能没有它，有了它也很痛苦。根据美国《CIO杂志》一项针对中小企业的调查，这句话道破了许多CIO和IT经理对ERP系统的心声。

项目管理，作为IT人士的一门必修课，在IT行业一直占据着重要地位，而且越来越成为一个热门的课程，甚至有人来问我：如何学习到项目管理的最新知识？项目管理的发展速度这么快，个人学习是否能够跟的上其发展的速度呢？

ERP项目经理很难培养出来，在软件行业一直都是抢手的人才，无论是在研发，还是项目实施领域，都需要大量的项目经理来对项目进行把控。