ERP项目管理

搞ERP项目，最忌讳的就是参与企业的决策，最后把矛盾都引到自己的身上。因为，ERP项目顾问在团队中只能当个“弥勒佛”，而不能当个“黑脸包公”，去做“裁判”。这种角色让企业的管理层去做，裁判让企业一把手来做......

案例表明，ERP项目的失败，常常与企业对ERP的定位错误直接相关。如果企业把ERP当作一套技术设备引进，那么ERP就是一个在诅咒的阴影下实施的项目--错误的前提注定导致悲剧性的结局。

从经验和教训中得到的这些问题，说明现在的企业决策者和管理层更多地从解决管理问题、实现应用价值、风险与实施的角度去思考ERP项目。让我们通过一些鲜活的案例，来分析一下企业ERP项目的风险和成本。

管理软件近半年来的表现，整体感觉亮点不多，但是新闻报料不少，总结起来就一个字“乱”，国内厂商开始破常规的相互厮杀，起诉门、电影门、诽傍门、造假门等事件屡屡成为媒体关注的对象，国外厂商也没能幸免，没有外袭内斗同样更为激烈，SAP刚刚从辞职门事件抽出身来，道歉门事件再次光顾这个德国血统的跨国企业。

ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。

企业的信息化正如火如荼地展开着，有人说中国加入WTO后随之而来的是ERP的时代，这话一点不假，越来越多的企业在考虑实施ERP，越来越多的ERP厂商在角逐ERP市场，目前的ERP已成为企业信息化软件中最优秀的应用之一......

服装ERP之所以特殊，很大程度在于其二维或三维的编码方式，如果在商品编码上太随意而没有控制的话，那么，轻则需要对ERP系统进行数据库级别的调整，重则要进行ERP系统的二次实施都有可能，商品编码的问题，轻视不得。

谈起ERP(企业资源计划)，它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”......

对于多数中小企业的IT采购主管来说，面对某个特定的需求，不仅要考虑软件的选购，而且要考虑网络的搭建方案、服务器的配置、笔记本电脑和台式机的配置等，更要考虑总体预算......

项目招标简单地说是由欲上ERP的企业公开发布项目信息及要求，由各ERP厂商进行投标，从中选出中标者。项目招标是项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。可以说，80%ERP项目失败的祸根在于招标与选型没有做好。

对于CIO来说，什么是最头痛的问题?最大的考验来自于哪里?笔者认为，能否及时发现和解决ERP项目中出现的问题，是CIO在ERP项目实施中致命的考验......

从整个产业来看，ERP厂商的发展似乎被“泛化”和“规模化扩张”两个问题所困扰。对此，计世资讯副总经理曹开彬认为，ERP厂商要做大做强，需要投入更多的精力来研究其专注的行业。

生产管理是ERP系统的核心部分，但对生产究竟可以管到什么程度，各厂商就各有看法和做法，目前市场上多数ERP产品中包含有计划管理和物料管理。

一年时间一眨眼就过去了。我是一个ERP实施顾问，正协助客户进行ERP系统上线，老实说，这一年的时间我过得很辛苦。收获了成功，也收获了苦涩，当然也收获了承受。这个项目我扎了一年多的时间，代价就是几乎每天晚上的加班，测试方案，解决问题和确定项目计划等。

信息成为真正资源的必要条件是信息管理。信息管理就是管理者以最快的速度获取信息，以最有效的方式使用信息，在最适当的时候更新信息。

供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列......

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心?却极少有详细的论述。根本原因在于‘详细生产排程’这个技术瓶颈。

我们知道中国供应链遇到的许多实践的问题如较差的销售预测表现、销售倾斜造成的作业量过度集中、如何分配成品库存和物料库存、缺乏针对服务水准的有效供应链的构建、不匹配的物流服务商、核心原材料的全球采购，较长的提前期造成过高的物料库存。

MPS是产成品的计划表，描述一个特定的产成品的生产时间和生产数量，MPS是一个决定产成品生产排程及可承诺量(ATP)的程序。

为了实现ERP项目应该给企业带来的价值，企业在ERP项目的选型阶段会花费很大的注意力去选择成熟、标准化的ERP软件产品......