ERP项目管理

稳定性是ERP软件质量好坏的一个重要ERP。如果不幸成为一个不稳定的ERP软件的试验品，系统的应用和实施就像“过山车”——忽上忽下的，会给ERP乃至整个企业带来无穷的烦恼：数据不准确、不及时、系统性能低而且经常瘫痪、业务无法正常运转。ERP产品如果不稳定将为企业带来哪些影响?CIO该如何考察所选择ERP软件的稳定性?造成软件不稳定的深层次原因有哪些，用户该如何回避这类问题?笔者将为你一一解答。

科学研究发现，当人类的左右脑可以有非常良好的同步时，大脑的整体效能会成倍增加，而联接左右脑的关键是脑梁里面的神经纤维。如果我们把大脑的设计作为参考设计，那么理想的信息系统架构设计应该这样，把管理类，相对稳定，强调一致性的应用归为左脑类的应用，把需要个性开发，并不断变更的应用归为右脑类应用。脑梁的神经纤维可以比喻成为企业级集成平台，负责企业的应用整合和企业综合应用。当我们继续分析企业级平台的特点时，就会意识到这应该是一个独立于应用系统的异构系统。这个类似脑梁的功能集成平台，前几年的技术潮流是EAI，现在的潮流是SOA。

本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

ERP中国市场的格局已经到了发生剧变的时候了!而真正的胜者并非现今流行的几家公司，给后来者以无限想象的空间。

：“好看”与“好用”在某种程度上存在矛盾的。“好看”有一个很重要的指标就是“简单快捷”，我经常有人问我，为什么不把系统所有的功能设计在一个屏幕（界面）上，不要让我这么麻烦地点来点去？！说实话，对于这个问题我基本上没解。因为一个“好用”的系统，必然要考虑很多的功能点，要把这些功能点都加上了，还能剩下多少“简单快捷”呢？如果真的能够把“好用”与“好看”平衡好的系统，那就不只只是一个计算机软件产品了，也可以称为一个“艺术品”，但中国的计算机软件工程师有多少人能够有这样的“艺术细胞”呢？

项目型生产越来越成为一个热门话题，总的来说，项目型生产的突出点在于有一部分项目管理的模式存在于整个管理过程。在基于ERP等信息系统的前提下，项目型生产也有其区别于常规模式下管理的特殊性，管理的程度会更加细化。本文将就项目型生产的一些模式及其管理进行一些初步的探讨。

在第二届SD2C大会上，IBM 软件集团两岸三地大中华区总架构师寇卫东正在为与会的上千名现场观众发表《思路决定出路，创新才有未来》的精彩演讲。

从大处着眼的布局，信息化怎能不成功呢？而且K公司也有如此的胆识，能够有决心带领自己供应链的成员企业跑起来，冲出08之困本，K公司怎能不成功？本文的最后，我也衷心地祝愿K公司渡过08年的困境，也祝愿所有的服装行业的朋友们都能够渡过08之困，走向更高未来!

ERP项目在中国如火如荼，事物发展的规律也不可避免。在中国目前自身的基础前提下，只有将ERP项目管理深度标准化，才能更好的服务于客户，照顾好客户，实现客户所需要的目标与期望，为项目的成功实施提供坚实的保障！

根据荷兰一家咨询公司——Somers & Nelson——的最新研究，成功实施ERP的关键要素有20个。 这个排名清单是美国的IT专业人士编写的。他们所在的公司要么在过去几年中刚刚实施了ERP系统，要么计划实施这个系统。下面列举了ERP实施的10个最重要的成功要素。

2006年，Forrester研究公司比较了ERP巨头SAP和甲骨文的一些应用策略。当时，Forrester的分析师注意到这两个商业应用厂商刚刚为新一代面向服务的灵活的企业应用推出了新架构。

凡事预则立,不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢？笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。

市场经济的残酷性促使人们思考我国制造业企业应如何突破金融危机带来的困境，才能最大限度减少损失，保持长期稳定发展。

最近一段时间以来，中国制造业在发展过程中的一些长期存在的问题逐渐显露，例如质量问题、诚信问题，同时，原材料上涨、人民币升值等因素也为企业发展带来了巨大挑战。而国际金融危机的全面爆发，则使中国制造业面临的风险进一步加大。因此，许多业内人士认为，中国制造业已经进入了“冬天”。本文对中国制造企业如何从容过冬的策略，以及相应的IT工具，进行了分析。

一般来说，小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分已经有了稳定的产品。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，小企业迫切需要借助信息化手段在形成更为规范的决策、执行与监督的治理结构,这也是小企业上ERP系统的现实需求。

如果您需要一个不是很庞大也不是很复杂的 ERP 系统管理公司运作，那么您要应该考虑“敏捷型”ERP 系统。一位 CIO讲述了轻量级软件是如何为中小企业带来高效益的。

风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文对风险的识别、衡量、管理、控制深入的研究，并有针对性的指出ERP项目实施的风险和相应的措施，以及风险控制在ERP中的具体运用。

集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化上；不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更应强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。

从1988年到2008年用友走过了20年稳健的发展之路， 有人曾经用三个一来形容用友的发展，那就是从1998年的一间房到一栋楼，再到现在的一个园，在这20年的跨越式发展背后究竟有着什么样的成功密码？用友的下一步的战略目标又会是什么？

从ERP项目小组相似的构成方式，不同的成员的对比，来看对项目的影响作用