ERP

俗话说: 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做过ERP项目实施的人都会同意，在ERP实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。

企业的质量成为未来企业竞争的关键，ERP行业领导企业Infor公司亚太区总裁陈源瀚接受了和讯科技专访，解读了ERP在提升企业产品质量保障产业安全的重要作用。

ERP合同成为双方的博弈战场。为了获取更大的利益，ERP厂商往往会在ERP合同上设置许多陷阱和地雷，缺乏识别ERP合同陷阱经验的企业往往就成了美味的猎物。

ERP系统作为一个企业整体管理的软件系统，必须会包含多个子模块（系统），而各个模块之前也或多或少的存在数据的交互，这时就涉及到一个集成的问题。

2010年4月15日，为中端市场和全球 1000 强企业旗下业务部门提供企业软件解决方案的领先提供商恩柏科（Epicor）在上海举办主题为“大步迈入复苏快车道”的“EPICOR亚洲峰会”，并在会上发布了Epicor 9.05企业资源规划（ERP）套件。

世茂集团CIO马绍秋在“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”的“新地产 新思维 新价值——用友房地产企业管理分论坛”上做了演讲，本文即对马绍秋在地产管理的信息化管理上的采访。

我接手业务流程管理系统是从一个软件的故事开始的。这个软件是几年前我负责一个要选择新的ERP系统的项目时偶然碰到的绘制过程流的软件。

在企业信息化逐渐普及的今天，只有掌握了利器才能在商战中获胜，率先在行业内开发了自有ERP系统的宁波腾龙精线有限公司拥有30台服务器，将信息化应用到了企业运营的各个环节。

深化应用ERP不是一个复杂的理论问题，而是一个具有内涵丰富、势在必行的现实问题。他分析说，2008年央企信息化评价结果分A、B、C、D、E五个层次，参评的134家央企，有13.43%的企业处于D、E两个层次，48.51%的企业处于C级层次。这个评价结果虽较2007年的评价结果有明显的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在，与我们的目标相比仍有很大的差距。

一直在思考一个问题：ERP实施顾问团队应该使用什么样的人力资源评估体系去实现？目前有很多IT企业应用的是3P模型，这是一个从公司管理全局角度上实现的一个HR体系。但这个体系往往放到实施顾问部门的时候，就会碰到许多实际操作上的难题。

在我国，制造企业中很大一部分是非公有制经济性质的民营企业，中小企业的数量更是占据了中国制造企业总量的90%。这些中小企业缓解了中国80%的劳动力就业压力，应该说，他们的未来发展关系到整个国家的国际竞争力。同时，我国制造产业结构正在进一步调整，节能减排、低碳工业等因素更加剧了中小制造企业生存突破的压力。

即使是外国的所谓ERP专家，都避而不谈其失败的主要原因：ERP软件的品质不良。其检讨文章永远围绕在“用户的操作流程一变再变、预算要越多越安全、项目管理技巧要登峰造极、老板的支持不足、用户的管理水平低下..”之类的老生常谈，“用户的操作流程与世界前500强的行业标准不符”更是商人在ERP项目失败后，和用户的CIO联手掩饰不成功主要原因时的经典借口。

SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。它们的目的不同、涉及领域和对象不同、业务性质不同、过程不同，需要的解决方案结构和系统实施方法也尽有不同。

客户对ERP实施二次开发的误解和随意性，使项目陷于前无进路，后无退路的局面。据有关数据统计表明，ERP实施最大的一个致命伤是过度二次开发。因为随意性的二次开发最后都会演变成一个对系统无休止的修改过程，最终会把客户和实施厂商都拖进泥潭难以自拔，而开发人员和实施顾问则会心力交碎，痛苦不堪。

本刊研究发现，“十五”末期也就是进入“十一五”这个阶段，随着电子制造企业业务战略的调整，以及企业的发展壮大，不同发展阶段的企业信息化表现出不同的趋势，并且可以用四个词来表示，分别是“后ERP时代”、“中小市场崛起”、“后国际化”和“后CAD时代”。

从调查报告中可以看出成为“需求定义不适当”成为企业CIO在实施ERP系统时存在的主要问题，由于ERP项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又非常难做。 准确详尽的需求调研是ERP项目成功的基础，但大部分企业由于自身ERP经验匮乏和软件供应商应付，因此往往从需求调研开始便为ERP项目埋下了隐患。种种的问题摆在CIO的面前，那么CIO应该如何来确定ERP需求?做好ERP项目需求又需要注意哪些问题？

以财务为核心的ERP系统是企业CIO实施系统成功的关健，企业的财务和预算是核实企业资金流的重要保障。只有合理的运用企业的资金，在企业的投入和支出成正比的情况下才会使企业正常的运营。而控制企业的的资金流首先要从财务做起，同样财务需要信息化手段的辅助和支持。那么为什么在企业ERP应用中以财务和预算为核心呢？

“在金融危机以前， 企业对于IT的投入比较‘宽松’，作为信息化主管或者是CIO，每申请IT项目都是相对比较容易，企业在经营业务管理的过程中，同时每年会做一定的IT预算用以保证企业的IT投入，相对来讲金融危机前的信息化项目虽然也是比较难申请，但总体还能审核下来项目预算”，业界一位能源行业的CIO说到。

本文首先对ERP和SCM做了简要的介绍，然后从二者的发展现状及关系分析了集成的可行性，并论述了集成的内容及实现的途径，最后对ERP和SCM集成所形成的集成化供应链动态联盟所带来的整个价值链增值的前景进行了展望。

ERP(企业资源计划)系统、CRM(客户关系管理)系统、SCM(供应链管理)系统是随信息化发展起来的3大信息系统，它们各有特点。随着企业全面信息化，ERP、CRM、SCM 3大系统的整合必将是发展的趋势。3大系统的整合是一个复杂而艰难的工程，确定需要整合的部分与方法将是其中的重点和难点。