ERP

在上两期的文章中，我们陆续介绍了ERP系统中的资金管理及其应用：自动实时生成现金流量表。本文将着重讨论ERP资金管理的另一个重要应用：通过建立内部银行的模型来有效地监督、控制、评估企业的资金使用情况。

巨大的风险性ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电

不是专家也知道，企业资源规划(ERP)是一个单位能实施的最昂贵的技术方案之一。要拿出一套通用成本计算指南很难，但是，的确有一些重要因素可以帮助你评估实施ERP所需要的总费用。本文概述了实施ERP过程中的四个人力成本因素。这些因素也许能帮助你决定购买打包的ERP系统呢，还是在内部按需自创一套ERP解决方案。

ERP的实施是一个复杂的过程。一直以来，用户过多地强调了结果，而忽视了实施过程。一些企业宣称自己的ERP是成功的，而更多的企业却对实施ERP的结果很失望。但是ERP的实施不应该用“要么成功、要么失败”来总结，只有用科学的数据和事实来说话，才可以客观反映出实施结果到底处于什么层次。但是这些数据和事实从何而来，又如何能够保证在评价

　当前，金融信息化应用方兴未艾，用户对于金融服务的便捷性、安全性提出了越来越高的要求。随着通信技术的发展，中国移动推出了“移动POS”、“手机银行”“移动证券”、“掌上保险”等金融行业信息化应用，促进了金融服务质量的提升，在为社会大众带来便利的同时，也树立了“做优秀企业公民，促和谐社会构建”的良好公众形象。

ERP系统的核心思想是什么？通俗地讲，便是以最低的资源消耗来生产出市场所需要的产品。企业的资源包括厂房、设备、动力、人力、原料以及产品、技术等等。这些资源便是产品成本的微观组成部分，因此，可以说成本体系是ERP系统的显微镜，它是ERP系统成败的评价体系。

在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在

说起实施ERP，不外乎有两种结局：成功与失败。这里似乎没有第三种结局。成也罢、败也罢，在知道结果以后，结果本身显得并不重要了，重要的应该看一看结果的背后——原因。

资金管理（Treasury）是现代企业管理的一项重要内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关，比如如何降低库存是管理中极为关键的问题。降低库存的一个主要目的就是盘活资金。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可

单会计软件环境下，编制现金流量表是一件非常麻烦的事。然而，借助ERP，利用其集成特性，就可以通过上期谈到的资金管理模块，自动生成实时的现金流量表。

ERP的发展ERP解决了企业内部供应链的管理，通过Intranet实现了对内部信息化孤岛的集成，今天，我们高兴地看到越来越多的企业跨入了电子化和信息化的行列。但是，在世界经济全球化的环境下，这些企业又相对成为了一个个新的信息化孤岛，我们又必须向新的集成目标迈进。

目前业界对ERP二次开发的一个观点是：能不做就不要做。因为二次开发的工作量一般比较大；对企业本身的开发人员来讲，难度更大，要求其对数据库结构及程序源码都十分熟悉。而实际上，国内企业在实施ERP时，几乎都要进行或多或少的二次开发。那么，他们具体是怎么做的呢？

ERP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。

时下，ERP是一个既时髦又严肃的名词，许多企业在各大传媒或ERP软件经销商的鼓动与诱惑下，开始对ERP翘首以盼或已开始着力构造属于自己的ERP系统。当我们关注国内一些企业ERP系统成功实施的时候，却看到更多的企业在实施ERP系统过程中的艰难与无奈，困苦与浮躁，甚至是血本无归的痛苦表情。

对于已经加入国际市场竞争、走向世界的中国企业来说，ERP无疑是当前企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的最有效手段。然而，“ERP实施难”、“水土不服”等关于ERP的抱怨也经常见诸报端。一方面，再先进的管理思想和ERP软件，也需要适合具体情况的本地化实施才能确保成功。另一方面，一些企业仍然抱着“中学为体，西学为用

咨询服务与ERP的关系唇齿相依ERP的咨询服务包括了三个层面的内容，分别是战略层面的管理咨询、企业运营层面的管理咨询和IT应用产品层面的技术咨询。

必须建立一个基础设施来支持重组工程。尽管这一阶段只包括几个很少的任务，但它对BPR的成功有着巨大的影响。谁是能够胜任业务重组的骑士？他们承担的责任是什么？他们向谁负责？这些都是重组小组汇集在一起交流、鼓励、劝说、教导、毁灭、创造、重建和完成所必须回答的问题。

在过去的二三十年中，国外学者对供应链成本问题给予了特别的关注。最近一次调查的结果显示，供应链成本在企业的运行费用中占有很高的比重，在某些行业，该比例甚至高达75%以上。但是通过有效的管理，供应链成本完全有可能降低到现有成本的35%左右。实际上，在管理最好的供应链中，其成本竞争优势平均比一般竞争对手高45%；从供应链成本占销

当企业确定了要使用某一家软件供应商提供的ERP产品后，请不要就此认为企业可以顺利迈向更高的管理水平和层次，因为在ERP系统体现出巨大的效益之前，还有一段艰辛的路要走，那就是ERP系统的实施。