项目管理

这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上建设一个信息系统的“项目管理体制”，需要遵循如下七大原则。

如何让项目朝着既定的目标良性进展？如何让项目能最终获得成功？针对这两个问题，我想每一位项目经理都会有自己的见解。本文结合作者的项目管理经验，总结出有助于项目良性进展、有助于项目成功的15个主要关注点，试图与项目经理们分享自己的心得和体会。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。项目沟通中的项目干系人分析，有助于确定项目中各种参与人员的沟通需求。

人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。

BT项目（Build－Transfer即建设－转让）作为一种新型的利用非政府资本进行基础设施项目投资的模式，能有效缓解城市重大基础设施建设投资需求紧张与政府资金短缺之间的矛盾。由于该模式在我国运用的时间比较短，相关的经验积累比较少，导致在具体实施中仍存在管理和机制等方面的问题，亟待引起重视。

PM的责任有以下几点：1.PM应对软件项目的成败负责；2.PM在系统说明书中对项目的目标作出了具体描绘；3.在PM的实现思想中凭借自己的经验证明代码实现是可行的。

Partnering模式是近年来一些发达国家和地区常用的项目管理新模式。本文从Partnering的起源、要素、类型、运作流程及优缺点等几个方面介绍了这种国际工程项目管理新模式，并指出了该模式较传统的项目管理模式的优势，同时分析了该模式的不足。

在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的哪些问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。

当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。

近年来，由于消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。

一般员工再上升一个层次：组长、项目经理，需要哪些基本的技能与技巧？走进书店，管理知识的书不少，“人力资源管理”管人，“项目管理”管理事，而事和人者要管理基层管理方面的书很缺少，笔者在对管理知识的理解和实践的基础上，总结形成若干漫谈，相信对你有一定的作用。

一旦你被委任为基层管理人员，那么你就获得了五种权力：奖励权、惩罚权、法定权、认同权、专长权。这五种权力就是你的武器，有了武器就看你的武功了，这就是领导技巧，它是建立在这五种权力的基础上。

圣经上有一个故事：人类有智慧和能力建造“通天塔”，建到一半时，上帝发现了，很害怕，于是让人类使用不同的语言，造成沟通障碍，最后，“通天塔”成了烂尾工程。作为基层管理人员，日常工作的布置、情况的了解、问题的处理，无一不需要沟通。因此，沟通是基层管理人员的日常工作之一。

你的基层组织就是一个团队，但这通常是一个长期的营运团队。还有由它可以组合成各类临时性的团队，如：为了解决一个技术难题而成立的攻关小组，为某一个项目而成立的一个项目组，或为完成某项任务而成立的工作组，等等。这时的任务是有一定难度，否则用不着在日常营运团队之外再专门组建一个团队，可以把任务当作一个项目，那么项目管理的理论完全适用，只是“项目”有大小的区别，对于小的“项目”可以裁剪掉一些流程和事务。我认为：从“事”的角度来看就是“项目”，从“人”的角度来看就是“团队”。

基层管理者大多是走上领导岗位的新手，疑难问题是对他们的最大挑战，因此，一定要在实际工作中迎接这个挑战，多磨练自己。

项目计划从付诸实施开始，便一直处于动态的变化调整之中，会遇到各种意外情况，使项目不能按照计划轨道进行而出现偏差。

通常，一个差劲的PM都会有以下9种言行中的一种：每周改变工作计划,把原来归于自己的工作分配给员工完成.这种经理只是不做事,但是,还是懂一些的

本文基于 IBM 的过程改进工具 IBM Rational Method Composer(简称 RMC )和项目组合管理工具 IBM Rational Portfolio Manager（简称 RPM ），探讨项目组合管理实施的三个步骤：首先建立企业规范地项目组合管理过程；其次建立起可视化的项目管理过程；最后建立起可执行的项目组合管理过程，最终帮助企业实现项目组合管理过程的持续改进。

软件开发是一项复杂的工作,对于软件开发的管理和控制,发展出一门专门的学科:软件工程。在这方面有许多的国家标准和国际标准。但软件工程更多的是从技术的角度来规范软件开发的管理和控制,本文试图从管理者和实践的角度来阐述一些软件开发的管理和控制所应遵循的基本原则。