项目管理

度量的目的主要是实现精细化的管理、有效地对项目进行控制，对度量数据的分析用于辅助决策、经验积累、有效评估等。但是度量本身就是双刃剑，一方面度量对于精细化管理是必要的前提，另一方面度量体系、度量的执行需要花费大量的人力成本，而且如果没有明确的目标和有效的方法来分析和利用这些数据，度量就又陷于无谓的劳民伤财，成为组织过程的累赘。

2006年，Forrester调查机构对全球1.1万个用户进行了问卷调查，了解目前用户最主要的IT需求挑战在哪里。调查数据显示，CIO们面临的问题主要集中在如何更好地管理IT项目以及如何将IT与业务融合的方面。

在软件行业，微软公司的软件产品众多，产品线齐全。这个软件巨人在各个市场上取得的成功也是有目共睹，其软件项目的开发、管理过程也一直是大家很感兴趣的焦点。笔者有幸参加了一次软件项目管理的培训，由微软中国顾问咨询部门的讲师主讲，为期三天，大有斩获。好多困扰已久的问题和疑惑得到了解答，有种豁然开朗的感觉。

可以将员工考核分三个方面考虑：一、考核标准;二、考核的方式方法;三、激励和改进。考核标准从三个方面考虑：一、企业核心价值观的认同情况;二、岗位目标的达成情况;三、对岗位的胜任能力。这三方面隐含了这样几个事实：企业的核心价值观应该有一个可执行层面的描述;企业有一套完整的岗位体系，岗位描述清晰;企业管理以目标为导向，目标层层分解，逐一落实到可执行的层面。

改进软件行业的项目管理由于项目管理、软件工程，都是实践性非常强的学科。企业几乎每个项目组都有自己的一些看法和做法，都能够提出一些独到的见解。这些见解往往互不相同，甚至相互冲突。所以企业在进行管理改进、建立一套统一高效的项目管理体系，遇到非常大的困难。

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

专门针对企业培训的VitalSmarts最近对589位项目经理进行了调查，调查发现他们正经历着会使人想到卡珊德拉咒语的综合症：这些经理们看到即将到来的事情，但是，却不能以一种将使他们避免不利结果的方式让其它人信服经理们的预见。当他们的项目出了问题，这些项目经理是首先知道的人，但其它人却很少听从他们的警告。

六西格玛管理在IT实施中意义重大，主要体现在以下四方面。

项目的实施工作，何以谓之成功?由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法;而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。

随着信息技术的飞速发展，软件应用范围越来越广，软件产品的规模也日益庞大，软件复杂度越来越高。传统“作坊式”开发模式已经不能适应大型软件的开发需要，大型软件项目必须按软件工程的开发模式，由团队共同协作完成。如果软件开发过程中缺乏统一有效的项目管理，将造成软件成本日益增长，开发进度难以控制以及软件质量差、软件维护困难等情况。因此，为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，必须对软件开发过程实施项目管理，规范软件开发的过程。

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

在中国大陆，以电信、金融等产业为龙头，IT领域的投资规模一直保持在一个相对很高的水平，因此IT项目管理也有了一个快速发展和成熟的环境。本论文下面所描述的案例就真实地反映了围绕项目综合管理和绩效评估标准问题，国内IT企业在现实的商业环境中所作的研究和实践。

随着中国加入WTO后，对国内的软件业带来了机遇和挑战;为软件行业注入新的活力。但细细一想，其实所带来的更多的是挑战。挑战不单是开发中的技术水平问题，更多的是软件项目管理的问题，笔者就几个方面来谈谈。

开始做项目是一件令人激动的事情，项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安，大家都会考虑这样一个问题："我们如何按时完成一个高质量的项目?"因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段，也有许多工作要做。

失败的软件项目各有其失败，而成功的软件项目都一样：离不开规范的软件开发过程管理。固化、简化、标准化正是规范软件开发过程重要的三个方面。

对于各个级别的管理人员来说，善始善终都是非常重要的——不管你现在是在负责一个耗资数千万美元的开发项目，还是在完成部门的业绩报告。不能善始善终的管理人员不可避免的会在工作中遇到一系列的麻烦：项目出现问题、失去领导和下属的信任、浪费了公司的资金和时间、甚至还会遭到下岗或是被解雇的命运。

根据美国Hackett公司的一项调查发现，只有37%的信息化项目在计划时间内完成，只有42%的信息化项目在预算内完成。那么如何去定义信息化项目的成败?如何分析项目存在的风险?如何进行有效的项目管理?以及如何进行信息化项目风险的防范?本文将从以下四个方面予以探讨。

成功的软件项目收尾具有的四个要素，它应是可持续发展的。

项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。因为不同的报告阅读者需求不一样。例如，像公司级项目主管领导，他可能只关注项目收款及影响收款进度的原因、项目验收计划、项目中的重大事故或问题。技术经理可能更关心项目中新技术、新流程、新工艺的采用情况及效果。质量经理可能更重视项目的质量控制、变更、风险、问题报告。

从IT集成行业来看，项目管理的成功引入意味着集成商的核心竞争力得到了更有效的提升。而对客户所言，项目管理则是其衡量集成商优秀与否的重要考核标准之一。