项目管理

在CMM评估工作中，要提倡将能力成熟度模型CMM与个体软件过程PSP以及群组软件过程ISP有机地结合起来，同时密切注意过程改进的新动向。各地应在软件产业主管部门的支持和协调下，统筹社会各界的力量，加大软件过程改进的研究、评估和实施的力度，把我国的软件产业推向前进。

导入CMM，软件企业应该根据自己的企业现状和需要量力而行，选择一个合适的切入点，才能真正改进软件开发管理过程，避免形式主义和教条主义。

“低于预算并且准时实施”只是一个梦想。因为大部分软件项目比计划花费了更多的费用和时间。因此，许多人都放弃了这种梦想。这是一个普遍现象而不是例外。那么，究竟是为什么？ 以下分析这些原因也许会帮你解决难题。

近几年关于质量体系认证/评估、质量管理咨询方面的机构便如雨后春笋般纷纷成立了，其中良莠不齐，既不乏高水准的专业人士，也混杂了不少滥竽充数之辈。而作为一家历来都很重视质量管理的公司，从ISO到CMM，从CMM再到CMMI，从2级到3级，从3级最后到5级，每一步都是扎扎实实地走来，既有积累了丰富的项目实践经验又吸收了深厚的管理理论知识，并且拥有一批高素质的质量管理队伍。因此在咨询培训这一方面，相比其他传统的纯理论质量管理咨询公司来说有较大的竞争优势，故公司也考虑将这一块作为今后发展的另一个主要方向。

目前，软件项目托管业务还是一个新兴事物，IT界中现有的托管业务绝大部分是关于主机托管、网站托管等，真正的软件项目托管几近空白。而公司作为CMM/CMMI5级企业，经过系统的专业培训和多年项目实施经验的沉淀，项目管理已成为公司管理的强项之一，故可以考虑利用该优势开拓一个全新的业务方向。

去年九月底公司成为了全球首家同时通过CMM5级和CMMI5级评估的软件企业，除此之外还是中国大陆首家通过CMMI5级的软件企业。当时，这是一件令公司全体员工尤其是我们质量人员倍感欣慰和鼓舞的事情。但是兴奋之余，部门今后的工作该如何更好地开展？就是面临的一个很现实的问题了，需要大家冷静地思考。同时，作为中国民族软件企业实施CMMI5的先驱者和倡导者，其质量部门评估过后的职能转变也可能是业界同仁们所关注的一个话题。为此，作者特结合当前企业现状及业界情况有所侧重地来谈谈以质量部门为关注点的企业发展以供大家将来参考。

随着软件外包的市场机会日益增加，软件企业更加重视管理和质量水平的提高。国内的软件企业争先恐后加入到CMM的认证队伍中来了。

CMM认证能加速我国软件产业的发展，有助于实施软件产品开发工程、软件园建设工程、软件出口工程和软件人才培养工程这四大工程，有助于软件企业增强实力，提升水平，形成规模。软件工程的改进及进入国际市场都需要长期的努力，运用CMM模型虽不是惟一的解决方案，但不可否认它肯定是中国软件与国际标准和先进水平接轨的快捷之路，是进入国际市场的一座桥梁。

发展中国的软件产业，提高我国信息产业特别是软件产业的标准化程度，一直是人们关注的一个问题。为此，无论是领导还是专家学者，对此问题大家都已经发表了许多很好的意见。但是我们觉得仍有一个问题尚未引起大家的足够重视，那就是如何提高软件生产过程的能力，及如何使软件生产过程本身标准化。过去我们往往只重视产品本身的标准化问题，却忽视了产品生产过程的标准化问题。

在大多数软件企业看来，CMM只是一张通往海外的通行证，或是一张让客户放心购买软件期货产品的质量保证书。但实际上，开始实施CMM只是踏上不断优化自己、修正自己的一个起点；起点延伸处是一条没有终点的路；路上充满了引领企业“更上一层楼”的路标。

CMM是能力成熟度模型（Capability Maturity Model）的缩写，是由CMU/SEI（美国卡内基梅隆大学软件工程研究所）1987年开发成功的，现在普遍使用的是V1.1版本。

Ivar Jacobson博士认为，如果采用不良的软件过程，通过CMM/CMMI的成熟度级别越高，只会使软件企业生产不合格软件的过程更加有效率，而不是使企业开发出更好的软件。

不用看一个企业通过了CMM的几级认证，只先问它都用了哪些自动化开发工具，用到了什么程度，就知道它的CMM认证是“真”是“假”。

软件是一种产品，如何保证它的质量以及生产的速度呢？必须要有一个必要的规范和制度，它可以让所有的软件开发测试工程师按照这套制度来做设计、编码、测试、集成等以保证其最后的质量。这套开发体系有国际的，也有自己制订的。

一篇题为《浅析软件项目管理中的10个误区》（以下简称《误区》）文章，阅后对作者的观点有些异见，在此提出希共同交流。

做项目管理的过程中，我对很多问题思考同时也形成了一些看法和想法，我很希望能够把自己的这些看法和想法拿出来跟大家一起探讨一下。同时也希望大家能够给我一点启示，让我们把项目管理做的更好。

“外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评，对项目来说这种情况却难以避免。无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心目中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。因此，当项目出现效率低、工期拖延等问题时，“技术原因”就成了技术人员一道取好的挡箭牌。

基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重考虑短期任务的处理和考虑近期情况：（1）目前运作的情况及希望达到的目标；（2）决定需要进行的工作；（3）确定完成一项具体任务的方法。

谁都知道，时间是最宝贵的，单位时间内创造的价值就是劳动生产率（反映生产力）。那么，如何有效地管理时间就是摆在我们日常生产中的一个经常性的问题。

由于它将每一个不同的方面都联系在一起，所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。