团队与沟通管理

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

企业进化史上，很著名的一样东西是：铁锤。1985年，张瑞敏用它砸了76台冰箱，向海尔人宣告品质的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墙，向方太人宣扬沟通的可贵。

软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果。

随着各外国企业在中国陆续建立子公司，以及中国本土企业的国际化，越来越多的大中型企业公司内出现了多元文化团队的沟通问题。所谓多元文化团队是指一个团队内部其构成人员的文化背景至少有两种或两种以上。由于不同文化背景的影响和制约，在多元文化团队中常常会出现一些沟通问题。

现在的软件开发管理中有着两种不同的思路。一是将人作为不同的资源，统一调配使用，按照规章制度来做事；二是强调不同的人差异，按照个性发挥每个人的优势。两种方式各有特点，团队管理中的个性与规范是一个协调和平衡的问题。

团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰辛，但其回报率低且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

项目管理是在项目经理的领导下，由项目团队运用工作分解结构(WBS)、关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)等工具和方法，遵循项目启动、计划、实施、控制、收尾五个流程，按照事先确定的范围、规定的时限、批准的预算、客户提出的质量性能等要求，实现项目目标的过程。项目的成功绝非只是项目经理的单打独斗，更多的是依靠整个团队的力量和智慧，高效项目团队是项目成功的基础和保证。那么，什么是高效项目团队以及如何建立高效项目团队呢？

在团队建设这一领域，探讨团队管理人员需要如何开展团队建设工作的文章很多，但我们知道，团队建设不光是管理人员的职责，也是团队其他成员的职责。作为团队成员，我们自身需要如何去努力，或者说怎样努力才能成为优秀的团队成员，从而为团队建设和团队绩效创造良好价值的同时也获取和提升自我的价值？本文拟从团队成员所需要具备的意识和行为品质方面进行一定深度的探讨，期望能对有志于成为优秀团队成员的朋友带来些许启示。

对于许多项目经理而言，项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一，而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分之一：尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题。有趣的是，我们在中国的古典小说《西游记》中找到了这样一个非常生动、非常成功的案例。

即便老板的某个决策并不是很妥当，下属也并不同意老板的决策，然而多数时候，下属通常会碍于老板的权威，同样也会夹杂一些感情因素在内，最终听从老板的指示。有时候，下属不得不将错就错地执行决策。如果错误的决策没有及时阻止，损失可不仅仅是一堵墙那么简单。

有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：他们的激励手段并不全面。以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。

在很多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手。客户们通常并不喜欢这种情况，但是由于项目经理能够向他们提供产品，他们也就接受了。然而，在今天这个崭新的IT世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交流。事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。

商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例一般需要6～8周时间。

有许多关心ERP或正准备实施ERP的朋友都曾经问我：可否谈谈联想与神州数码实施ERP项目成功的关键要素？这真的是一个很大的题目，说细了可能三天三夜说不完。但作为参与过这两次ERP项目实施的项目经理，我和我的团队也确实积累了相当多的经验并进行了认真的总结，如：项目一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的计划控制与时间管理、不断进行阶段性工作总结、必要的风险控制与应急措施等等。但我认为其中尤为重要的也是非常容易被忽视的就是项目团队建设，因此，我下面想着重谈一谈。

一般中小型企业的组织管理层级分为三层，既包括副总和总监在内的高管层、部门经理构成的中间层和项目经理技术主管构成的基层管理者，虽然层级越高压力越大，但基层管理者是最难做的。他们向上会受到中高层的压力，同时也受到来自下属的抵抗，那么如何一个成功的“夹心饼干”？并顺利的向上发展？我就谈谈基层管理者的4大忌讳

企业要有效获取专业人才，必须把握专业人才的特点、明确企业自身的现状和需求，选择合适的招聘渠道，并有效的识别合适匹配的人才。

我们在建立一种新的理论时，必须对现有的理论进行回顾和反思，找出现有理论的不足和局限性。只有这样，我们才能知道应该朝哪个方向努力。换言之，现有激励理论的局限性为我们指明了努力的方向。

当一个员工因工作业绩较差，态度恶劣，技能、经验达不到公司要求等原因即将遭到公司解雇时，公司最好告诉员工，让员工明白的确是因为绩效较差的原因才接到了公司的通牒，公司还可能给员工一个改进绩效的时间和机会，希望员工能把握机会，找出自己的不足，迅速调整自己，以达到与公司要求同步发展，否则，公司将不得已实施解雇行动。

无法提高合作成效的原因至少有3个，这是我们在试图提高团队工作成效前必须首先解决的问题。

近年来，对于从事人力资源管理的人来说，“末位淘汰”并不陌生。对“末位淘汰”法，人们的看法不一。有人认为实行“末位淘汰”法，能给员工以压力，在企业内形成竞争气氛，有利于提高员工的绩效。有人则认为“末位淘汰”法容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张、对企业不信任等恶性状况。