团队与沟通管理

J2EE这种应用模型允许不同的开发人员同时进行开发的各个元素。这里阐述一下对不同层次的设计人员，开发人员的技术要求。对以下几个分类进行描述。

金无赤足，人无完人。每个人的知识体现和知识领域都不尽相同，所以我们这里谈的优秀人才并不是全才和通才。我们需要做到的是人尽其才，无寻找合适的人才，去寻找满足你项目特定和专业需求的有发展潜力的人才。

培训计划为团队成员提供了另外一个非常好的机会，可以从项目的日常需求中建立相互间的关系。您可以雇佣一个演讲人，他向团队解释与开发策略相关的技术问题，或者可以让每个人培训特定的方法或工具。告诉您的团队成员，您准备接受有关这些问题的建议。有时候，可能占用每人两个小时的时间，但总体来说，由于他们注意到您愿意倾听并给他们提供说话机会，因此您可以从中受益。

老子说：“域中有四大（道天地人），人居其一，”这是人贵思想的最早诠释。美国学者德鲁克说认为：“人才是企业最大的财富，”另一位学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能。”古今中外志士仁人莫不达成一致：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。

俗话说“秀才遇到兵，有理说不清”。人们往往认为，只有对话的双方在生活环境、个性素质、行为方式等方面存在明显差别时，沟通才会陷入窘境。其实，就算知识水平相似的“秀才”与“秀才”，彼此沟通也并非易事。

美国《纽约时报》2005年3月7日刊登了一篇有关团队内部成员之间的关系对团队工作效率影响的文章。该文以美国著名的扬基棒球队作为优秀团队的范例，研究后认为，团队成员过于亲密不一定能提高团队绩效，而适度松散的人际关系更利于提高团队战斗力。

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

软件行业的项目组依赖于大家的沟通。在项目中，如何强调沟通都是不过分的。而事实上，绝大多数问题的出现，我们基本上都可以在沟通上找到一些问题的根源。

心理学家研究表明，领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。

“招、训、用、留、挖、裁”，这是百度人力资源总监鲁灵敏关于人力资源部门工作的“六字诀”。百度上市之后，“六字决”将在人力资源战略调整中如何体现？上市对其企业文化又将产生什么影响？

10月16日，微软在北京召开主题为“风云智汇 指点乾坤”的“领袖Class”会议。“领袖Class”会议是微软高端客户的重要沟通平台，云集了众多的微软重量级客户与商业界领袖人物。

在观音菩萨看来，如果把西天取经作为一个项目来操作，首先必须分析项目运行过程中会遇到的困难和问题，从而决定项目管理者和参与者的人选。道路曲折、途中多妖魔鬼怪，这都是必须事先预见到的。然后决定项目团队的人员组成。

没有任何一个团队是相同的，这种景框的差异性自然需要差异化管理的管理策略。团队差异化管理首先应该体现在战略上，这种战略性是通过透视团队发展的不同阶段的不同特性，从而给出差异化的管理策略。

沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的吻合性。

与西方企业组织变革不同，选择在组织扁平化中进行权力集中，是中国企业解决快速成长中的过度分权和应对更激烈竞争的需要，有企业自己的理由，外人无可厚非，写作本文的目的无非是希望中国企业在组织变革的管理中更加细腻和周全，对权力集中的前提条件理性判断，做好变革成本的预先准备，这样，才能使变革的目标最终得以实现。

如果你在升职之后成了自己以前的同事的主管，你是否足够的沉着冷静，有信心既做好自己的管理工作，又维护好与以前的老同事老朋友的关系呢？想要成功地完成从员工到上司的过渡吗？不妨了解一下下面这些秘诀。

随着工作场合变得越来越复杂，对与工作有关的人际关系进行有效管理成为经理人必不可少的一项技能。当你与你的下属或客户身陷以下九种工作情境下，而导致双方的关系不是那么和谐时，你应该在不失机敏和尊重的前提下直言不讳。只要你做到心平气和，就能明确无误地向别人表达自己的期望，而不是盲目地以为对方自会明白你的意思，或在沉默不语中自己郁闷不已。

作为经理人，你是否留意过员工办公桌的摆设和风格，他们在工作时是什么表情？如果答案是否定的，那么，你也许忽视了一个严重影响团队绩效的问题——员工工作倦怠症。

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

不同于以往的垂直式组织整合，整合虚拟团队意味着超脱传统的企业结构，在更广泛的时空中“合纵连横”。整合虚拟团队是基于这样一种共识：企业自身的力量有限，仅仅依靠自力更生难以实现预期的战略目标，必须通过与其他企业的合作，使所有团队参与者具有比各自孤军奋战时更为强大的竞争力和获利能力。因此，被整合的每一家企业都要学会相互沟通和协作，汇集各方的力量，形成优势互补的虚拟团队，提升企业的创新能力，延伸组织的活动范围，提高整个价值链的运作效率。