SCM

企业是一个国家的经济命脉，而中国作为在世界经济之林中迅速崛起的舞者，在世界经济舞台中扮演着日益重要的角色。越来越多的中国企业雨后春笋般崛起，开始弄潮市场的博弈之旅。根据国家统计局最新划分标准，到2006年我国中小企业和非公有制企业将超过4500万户，而这些年销售额3亿元以下或职工人数在2000人以下的中小企业则占据了中国企业9成

柔性化生产是“以顾客为中心”的理念在生产上的应用和延伸，由此带来时间和成本优势，使产品更具竞争力。海尔和上海通用是运用柔性生产的典范，很多方面的经验值得借鉴。

项目管理制引入物流行业是在近五年左右的时间，被物流界所认可却是在近两年时间，起初物流公司只是模糊的认识和理解，并没有完全按照项目管理的理念和流程去管理物流项目，甚至停留在原始的营销管理或者传统的管理模式。大部分物流企业组织管理架构中并没有项目管理的职能和设置。没有项目部，组织架构的重叠和垂直化（金字塔式)是造成项目管理

市场上提供供应链管理软体的厂商除了智佳科技（i2 Technologies）、Manugistics、J.D. Edwards…之外，以企业资源规划软体起家的德商思爱普（SAP）为了跳脱传统框架，也花费许多心力在供应链管理的行销与技术研发工作。此外，甲骨文（Oracle）也新增供应链管理模组至其企业资源规划产品中，Baan及Peoplesoft也都曾为了跨足这块市场而购并过小

久违的笑容，终于又浮现在芬兰邮政物流公司的业务主管赫尔雅•萨洛玛（Helja Salomaa）的脸上。RFID 试验报告让她兴奋──专为芬兰邮政金属手推车而特别设计的标签，实现了 100% 的读取率。这意味著，在成功地部署 RFID 解决方案后，一直困扰芬兰邮政金属手推车跟踪管理的难题将成为过去。试验同时显示，应用 RFID 可以有效改进客户服务

随着经济的发展,环境恶化程度加深,作为经济活动的一部分,物流活动同样面临环境问题,需要从环境的角度对物流体系进行改进,形成绿色物流管理系统,就是21世纪的新的物流管理趋势。本文分析了绿色物流的三大理论基础,并从政府和企业的角度提出实施绿色物流管理的诸项措施。

公司不仅要有效的得到顾客的一些订单、需求等方面的信息，还要及时协调与供应商、分销商之间的关系。

供应链本身并不神秘，也未必难以捉摸。供应链只是对各种新的系统论、管理理念、信息技术的组合、提升。

当今的竞争早已不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。公司对其供应网络在目标、战略、流程和数据共享方面实现一体化的能力已成为衡量其成败的标准之一。

SaaS（software as a service），称之为软件服务化，它与"按需软件"，应用服务提供商，托管软件具有相似的含义。SaaS意味着客户租用基于Web的软件，这些软件由提供商管理和维护。

订单履行策略——不同公司，策略也不同。有些公司先根据订单预测进行生产制造，然后再从成品库存中发货；有些公司则采用Postponement模式，先完成组件或半成品的生产，当接到订单后再根据实际订货量进行成品组装或生产，最后才向客户发货；也有部分公司却等到订单确认后再开始生产活动。当然，也有一小部分公司只是为客户提供产品特定部分的个

面对中国奥运及国际市场的巨大商机，李宁将适应专业化市场需求作为自己的主要战略方向，而这需要以敏感型供应链管理为核心的后台运营能力做支撑

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

像对待战略资产一样来对待供应链将使制造商收益颇丰，并带来优异的财务结果。这意味着制造商需要改变为负责供应链及制造员工付酬的方式，变更管理和与他们沟通的手段，在供应链业务和公司的财务业绩之间建立明确的联系。

对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。

供应链是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的利益链，在这个链条上，只有上下游的各个企业建立起战略联盟的关系，保证各方的利益，才能使得各个环节都畅通无阻。

我们找到了供应链组织的一项非正式调查，以揭示企业在供应链技术应用上的那些最常见的问题，调查结果如下：

　供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运

丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手－－－通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？

供应链管理专家、斯坦福大学教 授Haul Lee指出："市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。"因此，企业为了创造更大的股东利益，占据最有力的市场竞争位置，必须建立有效的供应链系统。