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从热、冷的背后，一方面可以看出ＩＴ就业的大环境是非常乐观的，从全球范围来看，未来相当长一段时间对ＩＴ人才的需求仍将呈现不断增长的态势；二是随着ＩＴ业普通Ｓａｌｅｓ的竞争越来越激烈，一批专业人才会逐渐向一些冷门的职位去转变，用技术与经验武装自己。总体来说，２００５年，ＩＴ人才的走向会进一步细分。

进入二十一世纪以来，知识经济已经成为人类社会经济发展的源动力。随着人们对知识经济的认知，各种高新技术企业应运而生，这些企业对知识型人才的渴求达到空前的程度，许多企业不惜重金进行人力资本投资。即使那些技术含量较低的传统行业也投入到人才争夺战中来，他们往往为了一名企业高管而一掷千金。

IT行业的IT人才流动再平常不过，只是换了个地方在创造价值，要么游说IT，要么倒腾IT，要么研发IT，要么生产IT，仍旧在城内（IT企业）活动。但企业里的IT人才，要么企业自己培养，或许从大学毕业进来后根本没出过城（非IT企业），要么从城外进来，看起来也没有什么不正常，若用发展和利益权衡的眼光来看，城门的动态景象十分繁忙，别有一番滋味。

企业最根本的问题是如何解决“人”的问题，企业管理的根本在于“人”的管理。对“人”的观念与理解也直接决定着企业管理的水平，“员工是什么”这个问题经常困扰着企业。许多企业高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会提到“员工是企业的宝贵资源”，那么，员工真的是企业的“资源”吗？

编者按：通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而ＧＥ的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现ＧＥ考核的重点所在。

兵法云：上兵伐谋。意即优秀团队的行动指针，不在于集结大量的人力，以数取胜，而在于建立完善可行的谋略，以质取胜。谋略的执行与实现，需要战术过硬的将领，需要勇猛的士兵，他们均是一个优秀战略最终指向的执行者。因而，对他们的渴求，对他们的发展与激励，归根结底是对一个企业人力资源开发、发展、再生的规划。

曾听一个公司的总经理夸奖其一个部门经理做事兢兢业业，连扫地、擦桌子之类的事也是亲自完成，是公司敬业的典范，准备提拔其为公司副总经理。“事必躬亲”是很多企业评价员工敬业精神的标准之一，我们当然不能否认员工敬业精神对企业的重要性，但我们需要看“敬”的是什么“业”。“事必躬亲”往往意味着高层级的人员从事低层级的工作，高层级职

如何在人力资源管理实践中识别富有适应力的员工呢？管理者可以从以下四个方面考虑：

作为管理者，人们始终都会考虑着如何通过激励让员工更主动的投入到工作中去；而作为员工，每个人也都希望着如何能将乏味的工作变得轻松快乐。在这样一个似乎互为矛盾的关系中，是否又有人会去考虑如何将这两种需求同时进行满足呢？即使考虑了，也会认为这将是一个复杂而艰巨的工程吧。而事实上，有一种方法，一种很简单的方法，可以轻松的将两者

时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调

翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网所做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。

提高劳动效率对每一个中国企业来说都是重要的挑战，而能否给予员工更多的支持将是解决问题的关键

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

HR经理往往会为这样的问题苦恼：经过各方面协调好不容易提升了薪酬与福利水平，可是关键员工仍然不断流失，让老板失望。为什么人工成本所占的比例不断升高，却总是招不到符合公司发展战略要求的人才？其实，这很大程度上归咎于你精心设计的薪酬与福利体系已经缺乏吸引力了，要争夺日益短缺的人才资源，公司必需发展一种总报酬体系战略来吸引并留

长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。

薪酬体系设计的难度，其实不在于技术层面，而在于理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，而这些因素之间又有矛盾关系，令人难以取舍。我们将这些需要考虑的要素称为“薪酬哲学”，它主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质（Competency）、以及公司的支付能力。

当今，谁都不会怀疑人才是企业持久的竞争优势。但如何将现有企业人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发，却效果不佳。

绩效管理最近随着Ernest & Young的调查报告炒得沸沸扬扬，一时间，仿佛绩效管理成了包治公司管理百病的万能药，殊不知，忽略了绩效管理的基础－绩效考评。绩效考评是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置需要以绩效考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动也要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在

一谈到岗级的调整，尤其是调增，员工个人就特别开心，心里念着：又加薪了。不过从人力资源角度来看，如果是全体员工的岗级调整，对老板、股东来说，是一笔不小的人工成本在增加；如果是个别员工的岗位调整，对管理层及HR们来说，更重要的是要做好岗位再分析及沟通工作。

所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。