ERP

电子商务发展的真正突破是B2B的电子商务，即企业对企业的电子商务，是在上下游企业之间从事的网络商务活动，是网络经济的基础。从参与企业的数量、涉及的金额、交互信息的规模上来说，B2B都将成为电子商务的主体。在这种环境下，企业不仅要协调企业内计划、采购、制造、销售的各个环节，还要与包括供应商、承销商等在内的上下游企业紧密配合

随着国内企业信息化进程的加快，部分国内企业开始使用国外的ＥＲＰ软件。专家提醒：每个企业都有自己的个性，我国市场环境又与西方成熟的市场经济有很大不同，如果不是在企业发展过程中提炼自身最有特点的优势，迷信洋ＥＲＰ可以把先进的管理模式带进自己的企业，就可能不但无法达成系统实施的目标，还会丧失原有的核心竞争力。

　　在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法，以此来保证需求。物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间（定货提前期），就要下达订单来补充库存消耗，这个时刻的剩余库存量称为定货点。定货点法只能保证稳定均衡消耗

ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。

说起IT企业，人们首先就会想起网络公司、电脑制造和软件业，但是澎湃不息的科技浪潮，已经深入到各行各业。那些IT概念之外的行当，如工业制造，也因为企业通过一定的信息化改造而增强了竞争力，焕发了新面貌。

某制造企业，为了提高企业竞争力，决定实施ERP项目。该企业在对比了国内外ERP厂商后，选择了美国一家中型ERP厂商的产品。项目从签单到实施进展很顺利，但在项目进行了9个月的时候，由于企业下属分厂的生产出现问题，该企业开始进行重大的机构调整。这样一来，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程已经锁定，ERP软件厂商也无能为力，继续实

提高竞争力的有效方法就是强化管理、运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面，进行切实可行的改革。我国大部分企业，已充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。但是，企业也普遍存在如下几点疑惑：企业如何做好实施ERP等项目的前期准备工作？企业如何正确选择ERP软件产品？企业如何成功实施ERP管理系统？

尽管许多资产管理产品并不能提供足够的功能来满足企业的所有需求，但是他们仍旧在市场上被当作企业系统来销售。同时，在另一方面，如果要将资产管理系统与一个ERP系统相集成的话，它的执行并不要求企业具有相应的能力。

前面我们已经提到了很多关于ERP实施应用中的问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断努力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施ERP系统。这一部分里我们就要针对ERP系统的应用与管

ERP（EnterpriseResourcePlaning），中文译作“企业资源计划”是20世纪90年代以来逐渐成熟起来的一套现代企业管理思想。其基本思想是采用计算机对整个企业的采购、库存、生产、销售、财务等企业行为进行有效管理，以使企业的各种资源都按计划合理调配，以达到减少浪费，提高企业运行效率的目的。

　　ERP应用绩效评价体系包括评价组织体系、评价制度体系和评价指标体系。定性、定量的分析评价一方面将会科学地揭示企业应用ERP的绩效，另一方面，也将促使企业从中分析问题，得以持续改进。因此，对ERP应用绩效进行评价是非常必要的，应通过深入的讨论与宣传使之成为大家的共识。

“七分选型，三分软件”似乎成了人所共知的ERP法则，如果将整个ERP项目划成十等份，我想在选型的七分当中应该加上“实施”，如果一定要分出个比重，个人觉得七分当中，选型与实施的比例基本上可以划成“四分选型，三分实施”。

近年来，供应链管理（SCM）和企业资源计划（ERP）等词汇频繁地出现在国内各大媒体上，从而掀起了一股研究现代企业管理理论和推进企业信息化建设的浪潮。那么，什么是SCM和ERP，它们之间有着什么必然的关系，推广应用SCM和ERP对提高企业管理水平和生产力水平又将产生多大的影响？本文将一一阐释这些基本问题。

经过中外管理软件厂商多年的市场培育，ERP理念和产品已被越来越多的用户所认识和接受，同时众多成功或失败的经验教训，也让ERP用户清醒地认识到，产品虽然是项目成功的基础，而实施服务更是项目成功的关键。

供应链管理SCM的强大功能，来源于一个先进的计划与排程(APS)模块，模块主要基于一个关键的算法，以完成供应链的全部计划，排程及优化。本文将介绍在ERP中实现SCM的关键算法及其应用。

如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ER

企业的MRPII实现了物料同资金的信息集成，但在市场竞争全球化形势下，企业的需求已经由内部扩展到整个供应链，本期我们就介绍这方面的知识。下期我们将继续介绍供应链管理和企业业务流程重组的概念。

2002年3月19日至21日国家经贸委投资与规划司在青岛举办“全国企业信息化投资推进工作研讨会”，在此次会议上，人们感受最深的或许要算“推进”二字的份量，从政府部门到各级企业，面对如何推进企业信息化建设这一共同的、同时又是个性化的课题，提出了不同层次的分析和建议。

陈启申先生早年毕业于清华大学，是教授级高工，ERP领域权威专家，主要著作有《MRPII制造资源计划基础》、《供需链管理与ERP》等。

　从MRP到MRPⅡ经历了闭环MRP。为什么要闭环？物料需求计划（MRP）只是根据市场需求和主生产计划，提出了初步的加工和采购计划，它说明了需求，但是还没有证实实现的可能性。因此必须用运行能力需求计划来验证它的可行性。如果工厂能力达不到，就需要对MRP进行调整，使下达给执行部门（车间、供应）的是一个经过确认了的可行计划。