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　　中国CIO 发展中心与IDS Scheer发起的企业流程管理(BPM )高层研讨会在京圆满闭幕

　　CIO的大部分时间都花在技术和业务的沟通上，他们的一天忙乱、紧张而琐碎，确实很难精确地描述一位CIO每天的工作安排。但是通过把多位CIO在一天中的工作片段进行剪辑，我们仍然可以看到CIO们每天都在处理哪些事务。

　　CIO想要保守商业秘密，需要遵循下列“十要”和“十不要”秘笈。

自从CXO的职务制度引入中国以来，大多数CXO都找到了在中国的对应职务，唯独CIO例外。一个很重要的原因是因为中国的企业内从来就没有类似的职能。随着企业信息化的逐步推进，很多企业开始设置CIO或者类似的职务，而这类职务的职责，似乎就想当然地变成了信息化。也正是因为信息化与信息技术的天然联系，CIO在很多人眼中就变成了负责信息技术和企

　彭元华、黄澍铮等人的职业路径，在很多CIO看来有点儿冒险——放弃自己的优势，从事一个全新领域的工作，不仅要忍受转换过程中的巨大的心理落差，且存在以失败告终的可能。所以很多CIO选择借助自己熟悉的IT工具，以获得高层管理者的职位。

　　中国的信息中心主任或信息主管已习惯被称之为CIO。他们大多承担着CIO的职责、做着CIO性质的事情。毕业于清华大学计算机专业的赵强，现在一家大型制造业企业担任信息主管。

很多高级经理人对信息技术和IT部门常有一种挫折感，有时候甚至感到恼怒。这些经理们抱怨说，尽管公司在信息技术上投入甚多，但是却没有获得多少收益。由于这些经理对IT了解不多，所以也就无法具体管理IT工作。这样，他们常常自动地放弃决策权，让IT人员去作出事关公司业务战略的重大决策。常见的后果是，公司同时上马了太多的IT项目，IT部门

　面对层出不穷的新概念，CIO们可谓几多欢喜几多愁。一方面，伴随新技术衍生的新概念，为CIO提供了更多的技术选择;另一方面，一些厂商不断提出新名词，实质上不过是新瓶装旧酒，而狂轰乱炸的推销和宣传让CIO不胜其烦。那么，作为企业信息主管的CIO们，他们有了解新概念的意愿吗?他们愿意尝试新概念吗?本期调查围绕这一话题，揭示CIO们面对新概念

过去，中国的企业常常将"以人为本"挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，"人力资源管理"又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立了"人力资源部"，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背

《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售

在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解

“优秀的企业必须要均衡地处理好各方面的关系。”在解冻的办公室里，这位万科集团副总裁侃侃而谈：“均衡不是绝对的，有时需要其中一方做出让步来达到相对均衡。任何事情你都要找到双赢的触点，这个点就是对人的永远的尊重。”

近几年，中国汽车的数量增长很快，该公司在燃料方面的业务扩展也出奇顺利。未来几年，他们将陆续投入数亿元人民币用于研发。对于这家企业来说，许多竞争对手与合作伙伴纷纷在中国建设或正在筹建研发中心，是加速其建设研发中心的主要原因。

　职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类

平衡计分卡(BalancedScorecard)：它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

　欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于1993年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。1997年，它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有14000名学生参赛。