CIO
面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，1996年起，公司在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。如今的王府井百货已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一。在这个过程中，王府井百货的信息系统也在经历着变革。王府井百货集团有限公司总经理助理、信息部部长刘长鑫将这个过程概括为“加减乘除”四个字。
在来到真功夫之前，王磊在百胜餐饮集团干了十年，亲眼见证和实际推动了肯德基在中国从300家到3000家扩张的全过程。这也是推动它来到真功夫最直接的动因，“我期待在人生道路上，再次看到一个企业如何从300家发展到3000家的过程，并亲自参与它”。
“最具价值CIO评选”活动从2009年开始，每年都会举行，旨在对以商业价值为信息化核心目标的CIO和所在机构进行奖励。2009年度的评选活动从2009年8月份启动，评选过程中共收到评选表格362份，对118位候选CIO进行了实地面访。
老牛是某企业的CIO，他精明能干，不但被老板信任有加，而且在同业内小有名气，人称“牛IT”。这“牛IT”先生可不是浪得虚名，他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年，总结出了一套巧妙的理论和技巧。
据最近发表的一篇研究报告称，为2010年做规划的IT领导人发现他们缺少在经济复苏时期帮助企业重建和推动业务增长所需要的人员和必要的高科技技能。
"缺少对内部员工的观念推广/沟通"很可能导致立意良好的BPM项目偏离初衷。以部署平衡记分卡(BSC)为例:BSC的精神是先拟定企业策略目标,再由上往下展开与核对各部门的业务事项是否与企业策略目标相符,为避免它的业务工作内容被归类为不重要,开始有某些部门员工提出抗议、甚至拒不配合;有些BSC主导单位为消除上述阻力,改成由下往上推:由各部门同仁自行列出部门目标,并以该部门目标往上拼出处级目标、事业群目标甚至是企业目标。
不同的地方有不同的障碍。许多新兴市场因数十年来经济封闭而处于劣势，它们对全球商业惯例的了解很有限。但全球CIO们需要考虑的两个首要、有时相互冲突的因素是: 成本和可扩展性。本文罗列了一些CIO在全球化进程中经常遇到的挑战。
在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。
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