CIO

怪异的头衔、开源社区首席联络员，她这个安全主管真是很特别。

　随着IT技术越来越深入到企业的核心业务，影响企业的决策和发展，企业对IT环境的可靠性、可用性和快速适应性提出了越来越高的要求。因此，如何实现对IT系统完善的管理，有效的利用IT资源是企业面临的日益严峻的问题。市场竞争的加剧，也使得企业专注于自己的核心业务成为最重要的生存法则之一。

9月13日，IBM公司正式发布了新一轮全球CIO调查的最新研究成果，探究并总结出了全球各地的首席信息官（CIO）当前所面临着的共同挑战以及他们对于IT部门发展前景的期望。

IT创新作为企业管理创新的一部分，会对诸如客户、高层、职员、供应商等不同的利益相关者形成完全不同的影响。企业如果没有界定好IT创新所带来的各方面的冲击及影响，将会造成难以弥补的损失。企业管理创新，本质并不在于管理好IT创新中新技术的使用，而在于处理好新技术使用对企业的影响。换句话说，IT创新管理是企业管理创新的核心。

9月11日，经最高人民法院核准， 原中国农业银行北京市分行科技处处长(CIO)、北京金信思创科技有限公司法定代表人温梦杰，被北京市一中院依法执行死刑。经北京市一中院审理查明，1999年2月至2004年2月期间，这位CIO利用主管本单位信息化设备及软件采购、审核的职务便利，先后多次向业务关系单位索取钱款，共计人民币1073万余元。

大部分的信息主管将IT部分功能外包，或至少认真地考虑过这一问题。对大多数业务来说，IT外包在财务上更有意义，特别是当削减成本成为企业的首要目标时更是如此。但这种传统想法正确吗？看一下传统想法的某些缺陷，并与现实的实际做法做一比较。

仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。

A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到两百万。随着公司2000多亩的三期工业园的正式启动投产，届时将形成年产500万以上的产业规模集群。

虽然IT与业务的融合进程遇到不少阻碍，但CIO们正在易守为攻，主动突破传统角色定位，开始从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的“战略合作伙伴”和业务领袖，同时他们所领导的IT部门在企业业务增值链上的地位也日渐显要。

在我听说过的几十个关于SOA的比喻之中，有几个比喻得到很多人的认同。建议那些想把这个概念说给业务人员和管理者的技术人员不用再冒险了，用以下这三个比喻试一下。

IT创新是企业的生存之本，IT团队是IT创新的灵魂。建立一支创新力强的团队，无疑是IT创新成功的保障。具有创新力的IT团队不仅要具有“硬功夫”——执行力、创造力、技术实力，更要有“软实力”的支持——沟通力、领导力、协调力等。建立自己的IT创新团队，需要“软硬兼施”。

确实，在总持有成本（ Total Cost of Ownership ， TCO ）渐受重视的今日，任何信息系统的新选与换用，都必须审慎考虑所有可能涉及的成本，协同软件也不例外。只不过，许多人对于 TCO 仍过于简单看待，多半仅增列及考虑购买后的维护费用。所以，在此笔者将以更多元的角度来讨论协同软件的价值，以便更清晰地理解个中的效益与合算性，进而帮助CIO

在IT经理人当中，正在流行一种新的自我表达方式。这种表达方式既不通过董事会，也不通过演讲，而是通过blog(网络日志)。目前，甚至连CEO也开始写blog了。

“信息化带动工业化”的口号一直在吹，企业信息化一度被摆到很高的地位，CIO看似作用大、风光稀奇，然而我国企业很少有真正意义上的CIO。信息中心对CIO而言，是“尴尬中心”，要么挂名虚职，要不就是主要从事硬件、网络的维护，管理公司数量庞大的硬件和网络设备。

2003年，北京，我率领一支团队，进行了某大型软件产品的开发。该软件被公司定位为未来核心产品，投入巨大，团队成员也来自国内各知名软件公司。然而项目的进展非常不如意。在项目进行到第3个月的时候，项目变得非常困难，开发人员抱怨设计人员，设计人员抱怨需求人员，需求人员抱怨设计与开发人员，系统架构师则抱怨项目一团糟。

据统计，约有70%的IT项目超出预定的开发周期，20%－50%的大型项目超出计划交付时间；90%以上的软件项目开发费用超出预算，从软件工程的角度来讲，这是不符合工程化高度可控制性的需求。

SOA的架构理念，不仅用松耦合的分层结构隔离了技术，使得业务和技术的变化周期可以不互相影响；更重要的是，它还可以把不同知识域的人放在一个平台上讨论问题，比如用一个Workspace平台可以将业务人员、架构师、IT主管、程序员集成起来，让他们可以在一个桌子上交谈，从业务流程的设计到实现，现在可以用一种贯通的方式进行讨论与及时修改。

信息化作为一种管理手段已经揭开神秘的面纱，被越来越多的企业管理者接受。随之应运而生的职位CIO，风风雨雨一路走来，从开始的困惑迷茫、不被领导重视到现在逐渐登上大雅之堂；从什么人都可以担当重任且备受争议到现在要求逐步规范化，实在不容易。

　当越来越多的业务运行在日益复杂的IT系统之上时，IT危机已经渐渐由“假想敌”变成真实的风暴中心，稍有闪失，就可能对企业造成致命打击。而IT危机的来源也多种多样——地震、洪水、雷电、恐怖袭击等天灾，系统崩溃、数据掉失、设备损坏等技术问题，病毒、误操作、IT骨干离职等人祸，无不使IT部门的CIO们提心吊胆、如履薄冰。虽然CIO们并不是每

与普通管理软件相比，平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。因为，在“平台之上”，还需要建立一种企业信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。不然用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢的地基交给他，