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　　并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，并购的目的在于实现１＋１＞２的协同效应。但达到协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

　　全面质量管理、业务流程重组，还有学习型组织──诸如此类的众多管理思潮曾给企业界带来了强烈震撼，但为什么它们又迅速消失了呢？

　　人力资源由来已久，但一些人仍无法掌握其中的秘诀，例如，领导力和沟通，这两点对HR业务开展都有重要的作用。在人力资源领域中是否有人相信HR已经完成了从行政支持功能到战略性商业伙伴的转型？回答是否定的。为何会这样？从定义上来说，战略性意味着将人力资源原有的特性根据总体的业务目标进行较大的调整。但是业务目标的多变性、员工人数

　由于企业对管理咨询业认识还不够，这就使得现代管理咨询的服务价值没有完整地体现出来。尤其在新的经济环境下，无论是管理咨询业自身还是企业，都需要对自身有进一步的认识。现代咨询到底能为企业做些什么？在企业管理咨询中有何种作用？

　　有统计说，世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE公司。培养人才是被GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，也被看作是GE成功的重要原因之一。

　　薪酬不能太高，也不能太低；太高了加大公司成本，太低了又缺乏竞争力，那么怎样确定适当的薪酬标准，制定合理的薪酬结构呢？目前比较流行的一种方式就是进行外部薪酬福利调研。通过调研，了解劳动力市场的需求状况，掌握企业所需要人才的价格行情，制定正确的薪酬策略，有效的控制企业的人力成本。目前的外部薪酬福利调研主要以行业、区域两

普费福将就业保障写在第一条，而且举了通用汽车公司土星工厂（Saturn）和美国西南航空公司的例子作为佐证。就业保障（Job Security）的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景 气的时候大规模裁员。索尼公司前董事长出井伸之曾经嘲笑美国的管理人员，说他们“将员工看成赚钱的工具，经济景气时就大量招人，不景气时就大量裁人，而经济不景气

　　文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。

金士顿科技有限公司人力资源总监杨艳雯女士在接受中国人力资源网的采访中提到，她一直有个目标：培养一批本土化的技术和管理人才。联想到近期和美国伊顿公司卡车部中国区总经理朱炯炯先生的对话，发现两位中国区的高管都不约而同地提到了这样一个观点：外资企业要在中国发展，必须依靠本土化人才。

　　在文章一开始，我就要先询问一个问题：为什么要服务人力资源从业者或提升人力资源的专业水平？“服务从业人士”意味着提供系统教育以加强人力资源从业者的能力，而“提升专业水平”则聚焦在获取商业知识和向高级管理层推广人力资源策略的重要性。这两个任务看似很清晰、彼此有分歧的目标是否对于刚刚从事人力资源的从业者或中等水平的人力资

　　今年前些时候的法国民意调查显示，2／3的大学生都把做教师或进入国家机构工作看成最佳的出路，而进入企业工作则成为次要的选择。为了改变这种被动局面，在全球化竞争中占据主导地位，各国纷纷推出解决方案。美国、英国、德国、日本、加拿大和韩国等国家，除了重视利用移民政策和法规，争夺外国企业人力资源外，还开始培养本国的企业人才。

　　在传统企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得传统企业“核心人力资源”的“战略性”受到极大削弱和限制。 因此，近年来西方企业对人力资源的战略性予以了高度重视，它包括： 人力资源的战略性，企业拥有这些人力资

　　中国经济近几年快速增长，产生了许多私营新秀，有一些还在国际竞争中占有一席之地。但随着时间的推移，这些有希望成为国际大型企业的公司却在昙花一现后，逐渐销声匿迹，笔者就此采访了美国著名的人力资源专家，最佳实践出版公司（Best Practice Institute）的总裁 路易斯卡特（Louis Carter）先生。　

近年来e-HR在我国的发展比较迅速，国内软件企业也开发出一些e-HR产品（如用友e-HR2.3、金蝶的K/3人力资源系统等）。所谓e-HR就是人力资源管理的信息化，即运用信息化平台整合招聘、选拔、培训、绩效和薪酬管理，实现人力资源管理的便捷化、科学化和系统化。在人力资本竞争的时代，e-HR给企业带来的最大价值莫过于帮助企业实施战略性的人力资源开

　　激励高管不应像MBO那样“一锤定音”，必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。

　　随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性

　　在过去，组织往往只注重短期财务效果，因此主观考核法、客观考核法、MBO(目标管理)、 KPI(关键绩效指标)等考核方法还是较为有效的考核方法。在信息社会里，外部环境日趋激烈，传统基于短期财务效果的考核管理方法已经很难适应组织长期绩效提升的需要，因此，组织必须根据企业的战略，通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面

　　员工对期权薪酬的未来潜在价值的预期其实并不像公司设计时想象得那么乐观。原因很简单，员工会发现，他们是用现在的工作来换取长期无法获得的回报，甚至根本就得不到这些回报，而且他们通常都不清楚自己如何能够挽回这项回报。这大大降低了员工期权薪酬的“感知价值”，造成了期权薪酬的低效化。