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儒家治国追求“大同”，其理论基础是认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可凭什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一个团队何偿不是如此呢？

随着网络经济和知识经济时代的来临，人力资源成为科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力，“人力资源是第一资源”得到了广泛的认同，人力资源管理成为企业、地区乃至国家发展战略的核心内容之一。然而，人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态，如果简单地以资源管理的方式来管理将违背人本管理的理念。

绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误：

仅仅从财务指标衡量企业业绩合理吗？罗伯特·卡普兰教授给出了更全面的衡量体系。他的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。

隨著e時代的來臨，企業競爭環境的疆域不斷被擴充或打破，遊戲規則一再被擦拭或改寫，企業組織具備在競爭環境中快速學習，並且將此學習轉化為行動成果的能力，已成為企業存亡成敗的關鍵。因此，以策略為企業的核心驅動〈Driver〉，以高度伸展的營運成長為目標〈Stretch Business Development〉，以策略執行、學習、回饋為常態活動的新型態組織，

我们知道，每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一个组织也同样具有自己的个性，这种个性我们称为组织文化。

20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需

记得前一段时间，路过海天书店偶得一本美国赖瑞.杜尼高编著的“关于美国西点军校领导魂”的管理书籍，书中有一个观点引起了我的共鸣，也希望能给大家一些启示；在西点的校训里曾经提到要致力培养“有品德的领导人”；其中有一段话谈到：“有品德的领导人，即培养百分之百值得信赖的企业领导人，即使面对强大的压力和困难也决不动摇。

从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。在我国建立

在资金预算紧张的时候，在你的公司之中讲究一些技巧是很重要的。如果你正式的培训资金预算很少或是根本没有，内部培训计划也许可以解决问题。虽然只是一个内部培训计划，但从长远看它可以在今后带来收益。你可以遵照下面的指导在公司之中给培训项目做资金支持。

　 对于正在招聘的公司来说，花时间在互联网上查找求职者的简历，正如公布一重要职位同样的重要。而搜索可能比单纯公布招聘信息更有价值，因为它是先期性的，使招聘者能够，掌握主动，控制申请者。

长久以来，语言和文字一直是人们表达思想、记录事件、沟通情意的主途径。如何培养孩子这样的思考习惯、清楚掌握语言文字的意义、进而达成有效沟通的能力培养，是很多教师或父母的困扰。常常有人问我为什么自主学习的孩子特有自信？思虑清楚？应世圆熟？我觉得把「讨论」列为生活方式，是重要原因。

馒头是怎么做成的？

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利

　　猎头服务已成为企业寻求高级人才和高级人才流动的重要渠道。企业人力资源管理部门在决定选择猎头服务时，必须对猎头公司“猎获程序”有较清晰的了解，才能成功物色到自己所需要的关键人才。

经济不景气，企业的营业额与获利都相对萎缩，企业内部教育训练、学习发展的负责人，是否有被老板请去”了解相关费用是否有cost down的空间”，或是 “直接被告知相关费用预算删减”的经验?

当企业进行重组变革时，团队成员可以意识到其中暗潮汹涌，甚至有搬上台面演出意气之争的可能。适当的冲突可以使组织有活立及创意，展现新的契机，并促使企业成长；如果是超过组织负荷的冲突，则可能导致变革窒碍难行，造成人事动荡，这就不是企业之福了。针对变革冲突如何自处呢？个人实在不该害怕或逃避这样的情况，应在冲突中展现个人的因应及

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克-韦尔奇(Jack Welch）通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

管理者和企业员工每天都在努力工作，计划、预算、销售、记帐等流程每天都在运行。但是，在很多情况下，做这些工作似乎只是为了机械的完成它们，而不是为了达到组织期望的结果。

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无