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一个企业光有愿景但没有行动，则愿景只是梦想，若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已，如果将行动与愿景结合，加上借着绩效管理共同朝目标努力达成公司使命，如此聚集的力量将是明确，而且强大无比，可摇动全世界。

常听许多专家强调：「培训很贵，不培训更贵！」然而，在这个市场竞争剧烈非常、企业资源运用锱铢必较的今天，以上名言或许还得加上一句：「效益不彰的培训不仅贵，而且浪费！」

翻新机”传闻尚未平息，LG内部再传出“裁员”风波。LG辩称，没有“裁员”，只是不续约，而这样的行为是因为公司的“蓝海战略”。尽管一再解释，LG依然因为此次“裁员”事件遭遇信任危机。

都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。

近年来，组织学习的企业文化被认为是企业取得竞争优势的关键因素。许多企业甚至城市在努力构建学习型组织。那么，组织学习是否以及如何影响组织的绩效？虽然很多学者相信组织创新在组织学习与组织绩效之间起了中介作用，但却极少有研究给出实证的结果。

绩效管理最近随着Ernest & Young的调查报告炒得沸沸扬扬，一时间，仿佛绩效管理成了包治公司管理百病的万能药，殊不知，忽略了绩效管理的基础－绩效考评。绩效考评是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置需要以绩效考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动也要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，

今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡(BSC)的概念。值此前夕,笔者根据自身在此领域的实施经验愿意将相关的一些知识和方法作一总结,与大家分享。

知识工作者是知识经济时代的劳动者的新称谓。随着科学技术的发展，第三产业在国民经济中占有越来越重要的地位，而劳动者的主战场也从流水线上、施工现场逐渐转到办公室里、电脑桌前。由于知识工作者为创造价值的劳动形式非常特殊――阅读、思考、研究、讨论，他们运用掌握的知识帮助企业的产品和服务增值，同时也在实践中累积他们自身的知识资本

由于组织的复杂性，我们要衡量其绩效必须有一个清晰的框架来作为指导，本文为读者介绍了这样一个框架模型，提出并回答了下面四个问题：

从实践中我们可以发现，国内企业进行“绩效评估”的多，实现“绩效管理”的少。

几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。然而，在当前激 烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。这是因为财务指标 在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的 长期利益。过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要

当前，随着经济环境和人力资源管理的发展，许多企业管理者认识到要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，不能将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必须鼓励他们尝试更多的工作，钻研更新的工作办法。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础

由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿提出的企业战略经营业绩衡量与评价体系--平衡计分卡（The Balanced Scorecard），被称作20世纪90年代最重要的管理会计创新。在此之前，由杜邦公司首创的"杜邦财务分析体系"已沿用近一个世纪。从某种意义上说，平衡计分卡是针对杜邦体系的缺陷而出现的一种替代指标体系。那么

　　员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策

据国外媒体报道，全球最大科技服务公司IBM高层周二称，今后数年内，每年至少将增加中国的员工数约10%。

在服务业中，客户追求体验的感受，服务提供者就必须去追求完美的服务，之所以追求，因为目标遥远，而且难以靠近。在工业质量管理理论和方法的不断进步中，我们在服务领域也不断的参考和借鉴这些内容，毕竟，两者都是为了同样的目的。6σ本身所提出的就是一种愿望，一种实现零缺陷的愿望，零缺陷是完美的一部分。

一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。

实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。

目标管理在企业经营管理实务中常被提及并加以实施应用。其运作特色与方式多系自行设定目标，以自主进行改善为主。日本次尾洋二教授则指出，目标管理过于重视效果而未能多加重视产出结果的过程。笔者藉此就目标管理与组织绩效结合的过程导向来谈一谈目标计划管理。

壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志 500强的企业中，有1／3在1983年就销声匿迹了，寿命不到15年；壳牌石油公司还估计到：大企业的平均寿命不到40年，约为人类平均寿命的一半。研究表明，唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手更快的学习能力，学习是企业适应快速变化环境能力的核心。国有企业应该如何进行学习转变观念