ERP

　企业ERP实施的状况基本受制于选型。选型好比战略，实施则是战术，在错误的战略指导下，再好的战术都无法实现目标。

　　随着信息化带动工业化战略的提出，以ERP系统为代表的需求日益旺盛，ERP普及是一个趋势。然而人才的匮乏已成为阻碍企业应用ERP的一个矛盾。最近用友软件股份有限公司组织的“用友杯”第一届全国大学生ERP沙盘模拟对抗赛，是普及信息化的一个有益探索。

　孙毅打破沉寂向B公司发问道：这些问题什么时候能够解决?能再做出一个项目计划来吗?B公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了，8个月，8个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗?

　　正如曾获诺贝尔经济学奖的美国著名管理学家赫伯特·西蒙所说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”决策的正确与否，无论是对于企业经营而言，还是对于那些做决策的管理者而言，其重要性不言自明。据美国兰德公司——那家著名的智库、咨询公司——所作的统计，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管

　　农历春节余温犹在，情人节便接踵而来。商家在经历了春节的沉寂后，又开始了火热的情人节商机大抢夺。卖汽车的捆绑钻石、餐厅捆绑鲜花、卖产品的捆绑情侣礼品…… 在形式上倒也不乏创新之举，其结果是消费者得了实惠，商家也名利双收，这样满堂红的局面可谓是众望所归。

　　传统的大型、集团型企业由于技术手段的局限，往往采取分散的财务管理方式。各个下属企业以及集团总部分别进行独立的财务核算，然后通过报表汇总合并的方式得到集团公司整体的财务报告，往往造成各种财务信息滞后，甚至信息失真，不能及时和真实地反映出企业的财务状况。集团总部对下属企业的各种成本、费用、开支、收入、利润等也没有有效的

　　在中国古代武侠中，武林高手都需要身心两修，以达到上乘境界。身心两修是指“内练一口气、外练筋骨皮”。在武术中，内功是基础，精湛的武术是其表现形式。在修炼过程中只有天人合一，相互配合才能发挥上乘武功的最大威力。企业在ERP选型的时候，同样需要进行“身心两修”，内部强化管理基础体质，外部寻找长期合作的厂商，达到合适自己的ERP

　　目前国内企业兴起了绩效管理的热潮，在这股热潮中绩效管理流行起KPI，但是企业在KPI的应用效果并不尽如意。据一份国际4大的调查：目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理(MBO)和关键业绩指标体系(KPI)，但是大部分被调查者对其公司的绩效管理系统表示不满意。

　　近年来，随着ERP在市场的广泛实施，可见到有些企业实施信息化管理不顺畅和不理想的案例，其中有不少企业实施困难多的直接原因是缺乏整体和全面的实施规划。企业的ERP实施规划是确定企业实施信息化管理宗旨、目标以及实现的方法、步骤、具体项目的计划活动。如果企业不事先进行实施规划和前期准备，那么，匆忙而准备不足的情况下实施的ERP系

　　ERP可选，可大可小。若ERP选型选对了，对于ERP项目的作用可能不是很明显，但是，若选型选错了，如行业选错了或者大小选错了，则用户就要非常头疼了，对于ERP项目的阻碍作用，则是非常显著的。所以，屠总对于ERP的选型工作，可是一点都不敢忽视。

　　针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。

　　自2006年年初发布“创新绿色供应链”的发展战略以来，神州数码管理系统有限公司(以下简称DCMS)为自己也为ERP业界抹上了一道清新的绿色。

　　最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

　　今天，在ERP已经被普遍认可的情况下，指出不可过分强调企业个性化，就是要避免重新走回自主开发或者找到所谓的专业人员按照企业自身的要求进行开发的老路，重蹈覆辙带来的必然是灾难性的后果。

　某航空公司的IT系统已有好几十年的历史。该航空公司的主要的业务系统构建于上世纪七八十年代，以IBM的主机系统为主 - 包括运行于TPF上的订票系统，和运行在IMS上的航班调度系统等。在这些核心系统周围也不乏基于Unix的非核心作业系统，和基于.Net的简单应用。这些形形色色的应用，有的用汇编或COBOL编写，运行于主机和IMS之上，有的以PRO*C编

　据美国生产与库存控制学会(APICS)统计资料显示，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下的经济效益：库存下降30%~50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%。这些无比辉煌的数字对一个企业不仅意味低廉

　　J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只有几个人，承接项目之后，就找一些包工队来干活。经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，员工由最初的几个人发展到几十个人。

　　“为人不识王荆山，识尽天下也枉然”，同样的，搞ERP而不知道SAP，同样会发出如此感叹。盖因SAP的体系之博，SAP底蕴之厚，SAP功能之强也，它的这些优势不是开发一两年的企业系统的人们能够追赶上的。

　　尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化

　　信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的"内功"。越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。