项目经理

由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，因而，项目经理的合适人选，是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。笔者人人项目经理的任职资格主要包含三个方面。

PMP注重的是知识考核，特别是从事项目管理过程的知识，其根本点是注重在项目实践中所用到的知识；IPMP注重的是能力考核，强调的是从事项目管理的人员应该具备的知识、经验和个人素质的综合评定，其根本点是对从事项目管理的人的能力考核。

团队领导力是项目经理有效进行管理项目，领导团队成功完成项目的关键。自我评估是一个工具，通过自我诊断，帮助你有效学习和发展成功领导的关键能力。

好的项目经理应该如何做。

项目经理眼中的合格程序员:一、合作与团队精神及计划性;二、需求理解能力;三、测试意识;四、规范化，标准化的代码编写习惯;五、总结与全局观.

项目经理是不是懂技术并不重要，关键是不能让技术"拖累"了自己，只有超越技术，在项目整体的层面思考问题，才能真正把项目管理工作落到实处；从另一个角度看，在把握好整体工作的前提下，项目经理适当做一些技术工作，也能很好的带动团队士气！

项目经理要以目标导向来做事情，要对自己定义的目标进行分解.

在今天这样一个多项目的“项目化”社会，项目经理成为了一个越来越受到关注的话题。在承担一个项目实施和开发的过程中，如何做个好的项目经理？项目经理应该做什么？不应该做什么？也不断向项目管理者抛出一个个问号。这个问题涉及的范围很广，在这里只能就一些个人项目管理经验和他人管理方式做一个总结性的分析。

作为项目经理，许多人都是从业务中的技术或职能部门提拔的。尽管这一路线给了我们足够的基础来管理手中的任务，但也许会留给我们人际方面的弱点。作为项目经理，人际技巧对于有效地管理跨职能的团队而言，变得越来越必要。尤其是在政治气氛十分复杂的环境下。通常报告结构不是基于“固定路线”的权力，而是基于无数的间接沟通路径，包括许多层次的干系人。

项目经理应该具备以下一些与人相处的重要技巧：影响、授权、谈判和沟通。

有时候也许一句表态，对别人就起着关键作用。不管是对强势群体还是弱势群体，将尊重他们当作一种习惯，自然而然地付出不计较回报，心态就会平和很多。对别人的期望值降低，往往收获的惊喜超出想象，而且这种惊喜会使我们更加谦和，加倍地尊重和感谢别人……良性循环。

项目经理最根本在于管理人力资源，核心就在于处理好自身与属下、以及与外部与项目密切相关的部门之间的人际关系。然而处理人际关系不外乎以下十点。

在项目团队目标的达成过程中，项目经理起到了举足轻重的作用。项目经理带领好一个团队，除了该团队有科学合理的规章制度外，项目经理的人格魅力也是核心所在。

许多心理学家建立了刺激个人实现令人满意的工作业绩、具有优先次序的需求层次。其中，马斯洛首先识别了这些需求层次。通过掌握员工的需求层次，尤其是作为临时下属的项目成员的需求并尽可能满足其需求，对于项目经理激励项目成员，推动项目成功而言至关重要。

一个项目能否成功，受到诸多因素的影响。一个项目经理能否成功，同样也受到诸多因素的影响；然而，在影响一个项目经理成功的诸多因素中，良好的心态至关重要。

讲政治不仅是对于党员的要求，也同样应该做为对实施经理的要求。实施经理做为公司实施团队的负责人，肩负着公司目标和团队方向的使命，是实施团队的领导阶层。他们必须时刻关注团队的发展方向，关注团队成员的成长，关注公司目标的实现。因此，他必须讲政治，必须对公司的目标、实施业务的发展方向有一个明晰准确的理解。这样才能带领他的团队向着理想、健康的方向前进。

成功值=（1+每年增长率）^工作年限。知易行难。正视人性的弱点，不断磨练。每天坚持锻炼身体，坚持知识充电，坚持与人为善，坚持内省，坚持写心得。天道酬勤、地道酬善、商道酬信、业道酬精、人道酬诚。

项目管理环境中的团队是一个临时组建起来的组织，人员之间没有明确的隶属关系，特别是项目经理往往不是职能部门中的领导，没有职权。项目经理要领导一个高效的团队，特别要与团队成员理顺"理"与"利"。

通过管理改进，项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确。绝大多数项目经理们不应再感到研发项目经理很难做了。

项目经理的个人能力对于项目的成功与否非常重要，为了使项目经理与其所管理的项目相匹配，我们应该对项目经理的能力和项目实施难度进行评估。关于项目经理和项目实施难度评估，每个组织会根据其企业特点设计出不同的评估模型。