项目经理

管理者与领导者之间差异性的讨论，一直是我在讲授有关管理学及「组织再造」课程中的重点；加上近年来大部份时间都是在国内外研究所，以及为各企业各类培训课程中讲授项目管理，更使我对「项目管理」与「领导」这种议题与相关的著作特别感兴趣。根据个人过去多年参与大型研发项目的经验与心得，许多项目穷其所力都是在解决技术性的问题，却完全忽略了计划主持人或项目经理在带领一个团队时所需关注的与领导能力的问题。项目绝不是靠项目经理或个别成员的单打独斗，而是一个项目团队整合力量的发挥，因此这个团队的核心就是仰赖有效的项目领导。

打造一个成功的项目经理，需要在工作中灵活，变通地使用项目管理的理论，指导员工开发工作。对于某些内部的反馈意见要及时处理，争取所有员工对企业实施项目管理的理解与支持。同时在管理制度和管理手段上要予以积极跟进，真正作到项目管理有制度可依，有工具，用模板可以借鉴。

成功项目经理的10个特征

项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

团队组建处于团队的形成阶段，在这个阶段中，团队成员一般而言会有一个积极的心态，急于施展身手，开展工作。另一方面，团队成员对未来的工作应如何进展还不明确，团队规范尚未建立，团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色，成员的相互关系还很模糊，成员心中充满疑问，如，我们的目的是什么，其他成员是谁，他们怎么样，我能和他们合得来吗……

项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。

我最近为一个独立董事特别委员会服务，这个委员会组建的目的清晰定位在确保一宗收购合同的条款公证性上，这笔交易被大肆宣扬，合同价值数百万美元。交易谈判极度复杂，然而委员会的主席说服我们接受一个魔鬼般的限制条件——就是我们所采取的任何公开声明、决定或者行动都必须经全体委员会成员一致通过才能做出。如果不能就上述事项达成一致意见，我们就不能进行操作。我们一起在这个准则下共事合作。

企业上马信息化项目，一般都要经过以下几个阶段：项目酝酿与论证阶段、选型阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理角度看，笔者认为还应该进行更加细致的阶段划分，项目阶段划分依据的原则是“全面+细致”，“全面原则”是说划分项目阶段应该考虑包含战略层面的更加广泛的内容，通常应该包含有“企业业务战略阶段、IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、上线运行阶段、系统管理阶段和系统革新阶段”。各个阶段首尾连接，形成了一个“思维和行为”的闭环。前面所提到的“项目酝酿”实际上跨越了“战略规划”和“战术规划”等阶段，而“选型、实施和验收运行”属于“系统实施”阶段。

作为刚刚得到提升的新人，新IT经理必须要面对来自自己过去的同事的抱怨。这确实是一个敏感而又棘手的问题。想知道如何应付吗？来听听我们的建议吧。

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失和容易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

好几次在开会的时候，当遇到一件事情与会者争执不下，主持会议的人作不了决定的时候，通常都以将此事交由项目处理来作结论。但这个项目该交由谁来负责呢？当然是在争论中意见最多的那个人。对议程的进展，我不得不承认这是一个屡试不爽的好办法，但对问题的解决，这种太极拳式的推法，十之八九祇把问题推掉，而不能解决问题。

项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。

从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像，从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛，也成为永久的人力资源话题了。

成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键。

我在技术岗位上工作已经有三十多年了，担任IT经理和CIO也已经超过了二十年。在这段时间里，我见过很多优秀的IT经理，其中甚至有一些是非常出色的。当然，工作表现不怎么样的IT经理也见过一些。 我认为，任何IT经理想要拥有成功的IT管理生涯，都必须具备十一个显著特征。尽管会有一些人认为具备这十一个特征还远远不够，也会有一些人觉得技术技能同样重要，凭借自己多年的职场经验，我仍然坚信这十一个显著特征对于今天的IT经理来说是最为重要的。

作为唯一的对最终目标负责的项目经理，所有在实现目标旅程上所遭遇的问题或风险，都是他需要解决的问题，都是他需要迎接的挑战。所以，在探讨项目经理的能力要求之前，首先需要在普遍的基础上去观察项目经理所面对的挑战特点。

很多IT项目经理都会询问，如何调动业务部门的积极性，与项目组成员一起努力工作？我觉得大体上可以从以下三个方面来调动

在信息化建设的过程中，信息化建设要为业务服务，这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就失去意义了。但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则：业务部门作为需求的提出者，一定就要成为信息化建设的主导者吗？真的是要由业务部门来决定信息化需求，IT系统建设就可以一往直前了吗？但如果不是这样，那么双方应该扮演什么样的角色？

一些管理理论认为：基层管理员在日常工作中应充当教练或教育者的角色。即对员工进行指导和辅导。